Encyclopaedia Britannica


"Tous nos représentants se nourrissent de Salesforce."

Michael Ross
Vice-président directeur, Britannica Digital Learning, États-Unis, Europe, Moyen-Orient et Afrique

Un chef de file dans le domaine de l’éducation se lance dans le numérique avec Salesforce.

En 2012, lorsque Jorge Cauz, président d’Encyclopaedia Britannica, a déclaré que son entreprise cessait l’impression de livres, la nouvelle n'est pas passée inaperçue. Après 244 ans, le célèbre éditeur d’ouvrages de référence se tournait vers le numérique. Si la nouvelle a secoué plusieurs personnes extérieures, les gens de l’entreprise n’étaient pas du tout surpris. Dans l’édition de mars 2013 de Harvard Business Review, Cauz écrivait : « Il s’agissait simplement de la dernière phase d’une transition stratégique soigneusement planifiée, entamée 35 ans plus tôt. » En effet, les employés des bureaux d’Encyclopaedia Britannica à Chicago ont célébré la transition de leur entreprise vers le numérique et l’aube d’une nouvelle ère.

Comment un éditeur vieux de plusieurs siècles peut-il se transformer en entreprise technologique prospère? Pour Encyclopaedia Britannica, la réponse résidait dans une combinaison de décisions d’affaires éclairées, de soigneuse planification et de recherche de partenaires technologiques adéquats. Encyclopaedia Britannica devait décider non seulement de l’apparence de ses produits numériques, mais aussi de la manière de s’occuper d’un nouveau genre de clientèle.

Remplacer l’argent papier par de la monnaie numérique

Encyclopaedia Britannica se décrit comme une entreprise d’éducation qui s’adresse essentiellement aux écoles et aux bibliothèques. En grande partie, la vente s’effectuait en personne. « Nous visons les enseignants, les administrateurs, les directeurs et les surintendants. Principalement, nous vendons au niveau des districts, mais parfois aux immeubles et parfois aussi à la grandeur d’un État, raconte Michael Ross, vice-président directeur, Britannica Digital Learning, États-Unis, Europe, Moyen-Orient et Afrique. » Encyclopaedia Britannica a connu beaucoup de succès en suivant ce modèle, et compte maintenant plus de la moitié des 112 000 écoles primaires et secondaires des États-Unis comme clients.

Mais alors que la prédominance de la publication d’ouvrages de référence imprimés cédait la place à l’émergence des CD-ROM puis à Internet, les clients d’Encyclopaedia Britannica ont cessé d’acheter des livres et se sont tournés vers des sources d’information numériques moins chères. Les ventes de la version imprimée de l’Encyclopaedia Britannica ont chuté de 100 000 unités en 1990 à 51 000 en 1994, puis à seulement 3 000 en 1996, un déclin ahurissant de 97 % échelonné sur six ans. L’entreprise était préparée, présente en ligne depuis 1994. C'était l’un des premiers éditeurs à avoir franchi le pas. Mais cela signifiait une toute nouvelle façon de faire des affaires. « Notre culture est passée d’une entreprise qui vendait des livres imprimés au porte-à-porte, aux écoles et aux bibliothèques pour devenir une entreprise technologique, déclare Ross. Nous ne nous contentions pas d’utiliser des outils numériques pour vendre nos produits, nous avons commencé à créer des produits numériques. » L’entreprise a également commencé une mise en marché auprès des écoles et des bibliothèques sous un nouveau nom : Britannica Digital Learning.

La transition pour créer des produits numériques a mis en évidence deux problèmes importants pour Ross et son équipe. Tandis que les clients payaient normalement jusqu’à 1 500 $ un ensemble complet de volumes reliés Encyclopaedia Britannica, ils ne déboursaient qu’une fraction du prix pour de l’information numérique. En outre, ils s’attendaient à ce que le matériel numérique soit mis à jour, ce que les livres ne peuvent tout simplement pas offrir. La direction de l’entreprise a vu le changement comme une chance d’accroître les revenus grâce à la vente de produits peu coûteux dans une proportion plus grande. Ross appelle cela « remplacer de l’argent papier par de la monnaie numérique ».

Outils pour transformer un fournisseur en partenaire

La vente à une base de clientèle beaucoup plus grande a mis en lumière les limites du système CRM personnel d’Encyclopaedia Britannica. Le logiciel ne s’intégrait pas avec les autres applications administratives de l’entreprise et nécessitait une maintenance considérable. « C’était très irritant, se souvient Ross. C’était important de nous retrouver dans le nuage et de faire en sorte que les systèmes communiquent entre eux. » Encyclopaedia Britannica a adopté Salesforce en 2012, en commençant avec Sales Cloud pour répondre aux besoins urgents du CRM, et a depuis ajouté Service Cloud, Chatter, App Cloud et Pardot pour toutes les équipes sur place et à distance.

Salesforce a aidé les représentants commerciaux et au service à partager de l’information, ce qui est crucial pour une entreprise fondée sur les relations. Les représentants commerciaux d’Encyclopaedia Britannica restent avec les clients tout au long de leur carrière et sont souvent ceux que les utilisateurs questionnent en premier sur les produits. Puisque Sales Cloud et Service Cloud sont intégrés dans une seule plateforme, il est facile de partager ces demandes d’information avec toute l’entreprise afin que les représentants commerciaux puissent trouver rapidement des réponses pour leurs clients. Ross a estimé que, sans Salesforce, il aurait probablement besoin de trois équipes de soutien à temps complet au lieu de la seule personne qu’il emploie pour ce service. « Avons-nous un service à la clientèle suffisamment humain? Oui, grâce à Service Cloud, dit-il. »

Un immense avantage du passage au numérique est qu’Encyclopaedia Britannica obtient à présent un meilleur aperçu de la manière dont les clients utilisent ses produits. « Les produits en ligne nous permettent de nous rapprocher de nos clients. Nous communiquons avec eux plus fréquemment et leur répondons mieux », affirme Ross. À partir de là, Service Cloud et Chatter facilitent l'entrée des commentaires des clients en temps réel et leur intégration dans le processus de développement du produit. « Nous avons des produits qui ont littéralement changé immédiatement à la suite de suggestions des clients, confie-t-il. Cela aide beaucoup à fidéliser la clientèle. » Preuve à l’appui, le directeur de la mise en marché et du soutien aux ventes, Rick Booms, cite les solides résultats dans les réseaux sociaux et les taux de renouvellement d’abonnement qui culminent à 95 %. Pour maintenir la croissance de ce taux, l’entreprise a adopté Pardot au milieu de 2015 pour faciliter l’accueil des nouveaux clients et les renouvellements. Ross confie que ses équipes utiliseront également Pardot pour délaisser les envois massifs de courriels pour de l’expérience des acheteurs qui les aide à mieux comprendre ce qui intéresse réellement leurs clients.

En tout, les marges de profit ont augmenté de 8 % depuis l’adoption de Salesforce. D’année en année, les profits du groupe de Ross ont augmenté deux fois plus rapidement, soit jusqu’à 17 %, durant la même période. « Je peux garantir que nous n’aurions pas réussi sans Salesforce », affirme-t-il. Le groupe a également commencé à utiliser App Cloud pour mieux rationaliser la manière dont ses membres travaillent et a entamé l'importation des données comptables et de facturation des anciens systèmes dans Salesforce.

La direction de l’entreprise sait que, malgré son succès précoce en tant qu'entreprise technologique, le travail est loin d’être terminé. À une époque où l’information gratuite pratiquement illimitée n’est qu’à un clic, Ross voit l’importance d’avoir une marque de confiance qui vérifie l’information pour les gens. « Nous aimerions que tout le monde utilise Britannica à nouveau comme une source d’information fiable, dit-il. Beaucoup de gens nous choisissent parce qu'ils ont confiance; ils savent que notre information est crédible. » Dans une ère d’accès quasi illimitée à l’information, avoir une source sur laquelle on peut compter chaque jour n’a pas de prix.