{"id":1063,"date":"2021-09-08T19:23:00","date_gmt":"2023-10-17T19:23:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.salesforce.com\/?p=1063"},"modified":"2024-01-18T15:44:03","modified_gmt":"2024-01-18T15:44:03","slug":"managing-hybrid-work","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.salesforce.com\/es\/blog\/managing-hybrid-work\/","title":{"rendered":"El trabajo h\u00edbrido exige nuevas habilidades a los l\u00edderes"},"content":{"rendered":"\n

Si consideramos la cantidad de nuevos libros de gesti\u00f3n, conferencias<\/a>, y programas<\/a> de formaci\u00f3n<\/a> para ejecutivos<\/a> como indicadores, los l\u00edderes s\u00e9nior y los directores de equipos necesitar\u00e1n un nuevo conjunto de habilidades para tener \u00e9xito en el nuevo modelo de cultura corporativa: el trabajo h\u00edbrido. <\/p>\n\n\n\n

Las encuestas<\/a> muestran que los empleados desean modalidades de trabajo flexibles, donde trabajen en la oficina solo parte del tiempo, y las empresas est\u00e1n dispuestas a ello. Tiene sentido, dado que la productividad ha seguido siendo elevada<\/a>, ya que todos, desde directores ejecutivos hasta miembros individuales, teletrabajaron durante el a\u00f1o pasado. <\/p>\n\n\n\n

Pero el trabajo h\u00edbrido continuo a gran escala es algo muy diferente. Requiere un cambio de mentalidad y de habilidades con el que muchos l\u00edderes y directores todav\u00eda est\u00e1n lidiando y que es posible que no hayan logrado. <\/p>\n\n\n\n

\u00abLo que la COVID ha sacado a relucir es la enorme presi\u00f3n a la que se ven sometidas las personas para gestionar c\u00f3mo viven sus vidas\u00bb, comenta Elizabeth (Beta) Mannix, profesora e investigadora de la Johnson Graduate School of Management de la Universidad de Cornell. \u00abNo se pueden ense\u00f1ar cosas como considerar los puntos de vista de los dem\u00e1s, la empat\u00eda y la autocr\u00edtica en un taller de un d\u00eda. \u00bfC\u00f3mo pueden los directores adquirir esas habilidades interpersonales de reciente importancia al tiempo que gestionan una cuenta de p\u00e9rdidas y ganancias? No es nada f\u00e1cil\u00bb. <\/p>\n\n\n\n

El trabajo h\u00edbrido requiere un nuevo conjunto de habilidades de gesti\u00f3n<\/b><\/h2>\n\n\n\n

Los l\u00edderes deben ser expertos en la visi\u00f3n, estrategia y ejecuci\u00f3n (esto siempre ha sido fundamental), pero ahora deben poseer la inteligencia emocional y la resiliencia para gestionar equipos h\u00edbridos con diferentes necesidades, objetivos, estilos de trabajo y situaciones personales, entre otras cosas. Adem\u00e1s, deben gestionar la din\u00e1mica del liderazgo interpersonal, al tiempo que crean un entorno en el que todos los empleados puedan prosperar y confiar en los dem\u00e1s. Tambi\u00e9n deben asegurarse de que los teletrabajadores no se sientan excluidos. <\/p>\n\n\n\n

The Wall Street Journal se\u00f1al\u00f3 que todo esto requerir\u00e1 un \u00abreplanteamiento enorme\u00bb para los directores. <\/p>\n\n\n\n

La comunicaci\u00f3n siempre ha sido importante para la gesti\u00f3n de equipos remotos. Y es especialmente importante en un mundo h\u00edbrido en el que es fundamental que todo el mundo entienda c\u00f3mo contribuye su trabajo a objetivos m\u00e1s amplios. <\/p>\n\n\n\n

\u00abPara que los equipos sean eficaces, cada miembro debe ser optimista en cuanto a su papel individual, lo que puede ofrecer al equipo y lo que el equipo puede ofrecerle\u00bb, escribi\u00f3 Tsedal Neeley en su nuevo libro \u00abRemote Work Revolution: Succeeding from Anywhere\u00bb.<\/a> \u00abAprender a trabajar juntos como grupo en lugar de trabajar de manera individual es lo que crea un equipo cohesivo, y el ingrediente clave es la conexi\u00f3n social\u00bb. <\/p>\n\n\n\n

Neeley, profesora de Harvard Business School, coment\u00f3<\/a> en el Washington Post en marzo que la pregunta estrella que le est\u00e1n formulando las empresas es c\u00f3mo planificar e implementar una plantilla h\u00edbrida. <\/p>\n\n\n\n

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Los directores deben comprender el valor global de cada persona en comparaci\u00f3n con las horas que pasan en sus puestos. Esto requiere un nivel nuevo y m\u00e1s profundo de comunicaci\u00f3n y comprensi\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

\u00abEs dif\u00edcil, y es muy diferente de la manera en la que lideran muchos directores\u00bb, afirma Mannix. \u00abEs una habilidad que puedes aprender, pero hay que empezar creyendo que es importante. No todo el mundo tiene inteligencia emocional, pero las organizaciones tienen que tomar una decisi\u00f3n sobre el valor que tiene todo esto para ellas\u00bb. <\/p>\n\n\n\n

De hecho, IDC escribi\u00f3 en un informe<\/a> que \u00abEl futuro del trabajo consiste en el ascenso del humanismo como nuevo impulsor de valor\u00bb, con habilidades como la empat\u00eda, que van cobrando importancia. Est\u00e1n surgiendo herramientas para ayudar a los directores a obtener una mayor visi\u00f3n de los empleados. <\/p>\n\n\n\n

Ray Dalio, fundador del mayor<\/a> fondo de cobertura del mundo, Bridgewater Associates, cre\u00f3 Principles<\/a> en abril de 2020 para ayudar a los directores a recopilar y procesar datos de empleados con una aplicaci\u00f3n denominada Pulse. \u00abNos permite ver a cada persona, c\u00f3mo interact\u00faa, su estado de \u00e1nimo y su equilibrio entre la vida personal y laboral, y obtener informaci\u00f3n al respecto\u00bb, dijo a Salesforce en un podcast reciente<\/a>. <\/p>\n\n\n\n

En \u00faltima instancia, esta herramienta ayudar\u00e1 a los directores a ver y entender a los empleados de nuevas formas. \u00abCualquier herramienta que aporte datos que sugieran cu\u00e1ndo hablar con los empleados es \u00fatil\u00bb, comenta Karen Mangia, vicepresidenta de informaci\u00f3n sobre clientes y mercados de Salesforce y autora de tres libros sobre teletrabajo. <\/p>\n\n\n\n

\u00abSirve como un par de ojos y o\u00eddos adicionales cuando los directores no pueden estar presentes en la oficina y hablar con los empleados, y nos da un contexto sobre cu\u00e1ndo ponernos en contacto y, a ser posible, ayuda a resolver una problema de confianza\u00bb que podr\u00eda surgir con el trabajo h\u00edbrido. <\/p>\n\n\n\n

Es necesario igualar las condiciones<\/b><\/h2>\n\n\n\n

Los empleados que teletrabajan suelen estar en desventaja con respecto a los empleados que trabajan en la oficina. Son los \u00fanicos que tienen que llamar para incorporarse a una reuni\u00f3n cuando todos los dem\u00e1s ya est\u00e1n sentados en la mesa de conferencias. Y se pierden las charlas informales que pueden dar lugar a grandes ideas y conexiones.<\/p>\n\n\n\n

\u00abLo que sucede con el tiempo es que la persona que est\u00e1 en la oficina tendr\u00e1 una relaci\u00f3n m\u00e1s estrecha con los directores y un acceso mejor y m\u00e1s r\u00e1pido a la informaci\u00f3n\u00bb, afirma Mannix. \u00abNo importa si es deliberado o no\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

En su libro, Neeley esboza un escenario en el que los miembros del equipo de la oficina tienen conversaciones informales pero sustanciales sobre proyectos que todo el equipo analizar\u00e1 en una pr\u00f3xima reuni\u00f3n. Esto no augura nada bueno para la cohesi\u00f3n del equipo, y da lugar a un resentimiento entre los teletrabajadores que se sienten excluidos. <\/p>\n\n\n\n

Una manera de dar a todos los miembros voz y voto, escribe Neeley, es crear una estructura en la reuni\u00f3n en la que cada persona hable y escuche por igual en las reuniones, y haga un esfuerzo para dirigirse a cada persona, no solo al l\u00edder. <\/p>\n\n\n\n

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\u201c<\/span>Incluso los directores m\u00e1s experimentados se enfrentan a nuevos retos a la hora de gestionar un equipo completamente o parcialmente remoto\u201d<\/p>\n\n\n\n