{"id":1637,"date":"2022-06-28T19:31:00","date_gmt":"2023-10-17T19:31:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.salesforce.com\/?p=1637"},"modified":"2023-10-17T19:49:38","modified_gmt":"2023-10-17T19:49:38","slug":"service-innovation-customer-loyalty","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.salesforce.com\/es\/blog\/service-innovation-customer-loyalty\/","title":{"rendered":"Quien no arriesga no gana. \u00a1A veces hay que saltarse el guion para garantizar la satisfacci\u00f3n total del cliente!"},"content":{"rendered":"<br \/>\n<h2>Los buenos l\u00edderes saben que no siempre est\u00e1n detr\u00e1s de las ideas m\u00e1s brillantes. Los grandes l\u00edderes saben barajar todas las posibilidades; y a veces, pensar a lo grande da sus frutos<\/h2>\n<p>Si contratas al equipo adecuado, lo inspiras de la forma correcta y asientas el terreno \u00f3ptimo para que d\u00e9 lo mejor de s\u00ed, \u00a1preparas a tu empresa para un \u00e9xito arrollador! [Getty Images \/ Phynart Studio]<\/p>\n<p>Cuando Apple abri\u00f3 sus primeras tiendas, la cr\u00edtica de la prensa econ\u00f3mica lo calific\u00f3 mayoritariamente de ser \u00abuna mala idea\u00bb. Y, en cierto modo, ten\u00edan raz\u00f3n. Piensa en el modelo de negocio que Apple estaba introduciendo: Vamos a adquirir unos bienes inmuebles muy caros, vamos a construir una tienda muy cara, vamos a llenarla con un mont\u00f3n de n\u00f3minas caras, y vamos a hacerlo para vender una mercanc\u00eda que tiene un margen de beneficio del 8 % al 10 %.<\/p>\n<p>Tan solo un d\u00eda tras la inauguraci\u00f3n de las primeras tiendas, Businessweek public\u00f3 un art\u00edculo titulado: \u00ab<a href=\"https:\/\/www.bloomberg.com\/news\/articles\/2001-05-20\/commentary-sorry-steve-heres-why-apple-stores-wont-work\">Lo siento, Steve, he aqu\u00ed por qu\u00e9 las Apple Stores no funcionar\u00e1n<\/a>\u00bb. El art\u00edculo conten\u00eda la opini\u00f3n de un investigador de marketing, quien calific\u00f3 las tiendas de ser \u00abun error muy doloroso y caro\u00bb y adem\u00e1s, se atrev\u00eda a predecir que cerrar\u00edan en dos a\u00f1os. Decir que la prensa no comprend\u00eda lo que nos propusimos conseguir ser\u00eda quedarse corto.<\/p>\n<p>Decidimos construir tiendas preciosas en inmuebles caros que la gente visitaba con regularidad, en lugar de alquilar un espacio en un centro comercial al que todos ir\u00edan por diversos motivos. Pero todo eso era secundario respecto al verdadero objetivo: el dise\u00f1o de la tienda giraba en torno a la creaci\u00f3n de una experiencia de atenci\u00f3n al cliente totalmente innovadora. Precisamente por eso ten\u00eda reuniones de tres horas cada martes con Steve Jobs, para trabajar juntos en el dise\u00f1o de la tienda y en cada parte de la experiencia en las tiendas Apple. <\/p>\n<p>Nos pregunt\u00e1bamos: <\/p>\n<ul>\n<li>\u00bfC\u00f3mo ve un cliente esto? <\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9 piensa un cliente de eso? <\/li>\n<li>\u00bfC\u00f3mo queremos que se sienta el cliente con esto y aquello? <\/li>\n<\/ul>\n<p>Esas conversaciones nos llevaron a lo que creo que se convirti\u00f3 en el coraz\u00f3n de la tienda de Apple: el Genius Bar. Proporcionemos asistencia t\u00e9cnica de forma gratuita. Impartamos clases gratuitas. Ofrezcamos servicios gratuitos para todos los productos de Apple que vendamos. <\/p>\n<p><b>Esta propuesta tan diferente de atenci\u00f3n al cliente supuso un cambio radical respecto a todas las dem\u00e1s tiendas de inform\u00e1tica de la \u00e9poca.<\/b><\/p>\n<h2><b>La innovadora experiencia de atenci\u00f3n al cliente de Apple ayud\u00f3 a promover lealtad a la marca<\/b><\/h2>\n<p>Esta propuesta tan diferente de atenci\u00f3n al cliente supuso un cambio radical respecto a todas las dem\u00e1s tiendas de inform\u00e1tica de la \u00e9poca. En aquel entonces, si necesitabas asistencia t\u00e9cnica, ten\u00edas que llamar a un centro de atenci\u00f3n al cliente en alg\u00fan lugar del mundo y esperabas que alguien te ayudara a resolver tu problema. Desgraciadamente, lo normal era que solo uno de cada diez agentes supiera de lo que hablaba, lo que hac\u00eda que los clientes se sintieran frustrados. Para resolver este punto de fricci\u00f3n en la satisfacci\u00f3n del cliente, decidimos facilitar asistencia en la propia tienda. Esta peque\u00f1a decisi\u00f3n (diferenciar nuestras tiendas mediante el compromiso de una excelente atenci\u00f3n al cliente) acab\u00f3 resultando en una experiencia de atenci\u00f3n al cliente totalmente diferente y satisfactoria.<\/p>\n<p>Por ejemplo, durante los primeros a\u00f1os de las tiendas, los empleados que quer\u00edan ser un Genius ven\u00edan a Cupertino durante cuatro semanas y se formaban antes de empezar a trabajar tras el mostrador. Por lo tanto, no solo las tiendas en s\u00ed presentaban un modelo de negocio rompedor, sino que este \u00e9nfasis en la formaci\u00f3n integral y en atender de forma distinta a nuestros clientes supuso un gran cambio con respecto a lo que todo el mundo estaba haciendo. <\/p>\n<p><b>El Genius Bar genera una gran seguridad y confianza en los clientes de Apple.<\/b><\/p>\n<p>El Genius Bar genera una gran seguridad y confianza en los clientes de Apple. Si estoy en Barcelona y mi iPhone dejara de funcionar, simplemente tendr\u00eda que ir a una Apple Store de Barcelona para que me atiendan. No me intentar\u00edan vender nada. Har\u00edan lo necesario para hacer que mi iPhone vuelva a funcionar. Los clientes recuerdan cosas as\u00ed, lo que hace que se cree un estrecho v\u00ednculo de lealtad con todo lo relacionado con Apple.<\/p>\n<p>Tal vez comience con un ordenador y luego pase a un iPhone, un iPad o incluso un Apple Watch. Con el tiempo, te acabas conectando a la plataforma de Apple a trav\u00e9s de numerosos dispositivos. Ahora, trata de dar un paso atr\u00e1s y piensa c\u00f3mo ser\u00eda cambiar a otra marca para reemplazar cualquiera de esos art\u00edculos. Es muy poco probable que cambies de plataforma cuando la actual te atiende tan bien, especialmente despu\u00e9s de haber comprado varios art\u00edculos de la misma.<\/p>\n<p>Ahora, vuelve a pensar en por qu\u00e9 Apple abri\u00f3 tiendas de venta al por menor en primer lugar. Se trataba de comprometerse con los clientes en un lugar diferente a los dem\u00e1s y de atenderlos de una manera sin precedentes. La experiencia de la tienda y el modelo de atenci\u00f3n fueron los ejes que hicieron que todo eso fuera posible.<\/p>\n<h2><b>Tesla pone el poder en manos del cliente<\/b><\/h2>\n<p>Las primeras salas de exposici\u00f3n de Tesla tambi\u00e9n ofrec\u00edan una experiencia totalmente \u00fanica a los clientes. Durante casi 100 a\u00f1os, todas las empresas automovil\u00edsticas han estado vendiendo coches de la misma forma. Muestran los coches en una gran sala de exposiciones en la que se programa una prueba de conducci\u00f3n y se soporta un proceso de venta a menudo largo y nada transparente, para finalmente salir con las llaves de un coche nuevo en la mano. Comprar un coche nuevo de esta manera est\u00e1 a la altura de ir al dentista o declarar la renta en la lista de cosas que la gente preferir\u00eda no hacer.<\/p>\n<p>Me incorpor\u00e9 a Tesla en julio de 2010 y se me encomend\u00f3 la tarea de averiguar c\u00f3mo crear una experiencia para clientes minoristas que promoviera la lealtad de los clientes e impulsara la demanda de un coche que estaba a dos a\u00f1os de ser fabricado. No tuvimos un Model S en nuestras salas de exposici\u00f3n durante dos a\u00f1os, por lo que durante ese tiempo fue imposible hacer pruebas de conducci\u00f3n. Lo \u00fanico que pod\u00edamos hacer era se\u00f1alar una foto del Model S en la pared de la sala de exposiciones y decirle a la gente que iba a llegar pronto. <\/p>\n<p>La gente preguntaba \u00ab\u00bfC\u00f3mo puedo conseguir uno de esos?\u00bb. Con cara de circunstancias, les mir\u00e1bamos a los ojos y les dec\u00edamos: \u00abBueno, dame unos 5000 d\u00f3lares hoy y te enviar\u00e9 un coche en un par de a\u00f1os\u00bb. Sorprendentemente, cuando empezamos a entregar el Model S, m\u00e1s de 10 000 personas nos hab\u00edan pagado los 5000 d\u00f3lares para reservar un coche que ni siquiera hab\u00edan visto.<\/p>\n<p>Luego, cuando lleg\u00f3 el momento de empezar a entregar los coches, los compradores ten\u00edan que configurarlos. Pero no les pedimos que volvieran a la sala de exposici\u00f3n con el fin de venderles un mont\u00f3n de extras. La decisi\u00f3n tan innovadora que tomamos fue que todos los pedidos se hicieran por Internet. As\u00ed, no importa d\u00f3nde est\u00e9s, puedes conectarte a Internet y encargar un Tesla. Si est\u00e1s en una tienda, vas al ordenador de la tienda y puedes entrar en tu cuenta o crear una nueva para dise\u00f1ar y pedir tu Tesla. Si no est\u00e1s en una tienda, se hace exactamente igual. <\/p>\n<p>Este proceso de pedido accesible y totalmente transparente result\u00f3 ser realmente rompedor, ya que todas las dem\u00e1s empresas de automoci\u00f3n ten\u00edan un concesionario en el que su objetivo era venderte lo que ten\u00edan en inventario sin importarles que te gustara o no el coche que tuvieran disponible. Tambi\u00e9n era habitual que regateasen contigo el valor de tu coche actual y que luego negociasen con el equipo financiero tu pr\u00e9stamo.<\/p>\n<p>Con Tesla, todo el poder est\u00e1 en manos del cliente. En Tesla no regateamos precios ni intenta vender un coche que ha devuelto otra persona. Cada coche que se vende se fabrica exclusivamente para su propietario, seg\u00fan sus especificaciones exactas, sin ninguna intervenci\u00f3n humana en ese proceso de realizar el pedido. La primera vez que tratas con alguien de Tesla es al recoger tu coche en tu centro Tesla local. <\/p>\n<p><b>La transformaci\u00f3n de la atenci\u00f3n no solo supone un cambio en la experiencia del cliente, sino que tambi\u00e9n cambia el papel y las competencias b\u00e1sicas del agente. <\/b><\/p>\n<h2><b>Esta transformaci\u00f3n de la atenci\u00f3n al cliente exige al agente nuevas competencias b\u00e1sicas<\/b><\/h2>\n<p>La transformaci\u00f3n de la atenci\u00f3n no solo supone un cambio en la experiencia del cliente, sino que tambi\u00e9n cambia el papel y las competencias b\u00e1sicas del agente. <\/p>\n<p>Por ejemplo, cuando abrimos las nuevas tiendas Tesla, no contratamos a vendedores de coches con experiencia. En su lugar, simplemente nos centramos en contratar a personas apasionadas y entusiastas. Contratamos a personas de Nordstrom, Kenneth Cole y Apple que se sintieron inspiradas y quisieron formar parte de algo diferente y emocionante. Algunos solo trabajaban 20 horas a la semana en Tesla, pero estaban all\u00ed porque quer\u00edan educar a la gente sobre el potencial de los veh\u00edculos el\u00e9ctricos y disfrutaban de la sorpresa de decirle a la gente que lo que estaban viendo era realmente un coche el\u00e9ctrico.<\/p>\n<p>Trabajaban sin comisiones. Todos trabajaban en equipo. Creamos una tienda atractiva que llamaba la atenci\u00f3n e invitaba a la gente a entrar. Una vez dentro, el personal les hablaba con entusiasmo de los veh\u00edculos el\u00e9ctricos, de salvar el planeta y de la migraci\u00f3n de la humanidad hacia la energ\u00eda sostenible. No se trataba de hacer hincapi\u00e9 en venderle ning\u00fan Tesla a nadie. La experiencia promov\u00eda conversar con el cliente y que este participase cuando y como quisiera. Definitivamente, esto era algo que un vendedor de coches tradicional no hubiera podido hacer.<\/p>\n<h3><b>El imperativo del liderazgo para crear experiencias para clientes sin precedentes<\/b><\/h3>\n<h3> <\/h3>\n<p>Tuve mucha suerte de que en ambas situaciones, los l\u00edderes (Steve Jobs y Elon Musk) tuvieran una visi\u00f3n audaz y amplia de hacia d\u00f3nde quer\u00edan ir y de lo que quer\u00edan conseguir; definitivamente no se trataba de hacer lo que todo el mundo ya hac\u00eda.<\/p>\n<p>Desafortunadamente, a d\u00eda de hoy, muchos l\u00edderes de servicios que cuentan con una gran visi\u00f3n para ofrecer experiencias al cliente nuevas y rompedoras se enfrentan a un sinf\u00edn de solicitudes de informaci\u00f3n que los ejecutivos de nivel C exigen antes de tomar una decisi\u00f3n. Es decir, antes de comprometerse con cualquier transformaci\u00f3n del servicio, se requiere mucha informaci\u00f3n. Luego necesitan analizar toda la informaci\u00f3n para acabar solicitando a\u00fan m\u00e1s. Lo que sucede es que si te propones hacer algo radicalmente diferente no cuentas con muchos datos que puedan analizarse una y otra vez para predecir tus resultados probables a tres y doce meses. Hace falta tener fe en que lo que haces ser\u00e1 bueno para el cliente, lo que a su vez ser\u00e1 bueno para la empresa y los resultados a largo plazo.<\/p>\n<p><b>Los l\u00edderes que quieren crear experiencias inolvidables para sus clientes tienen que aceptar tomar decisiones sin tener el 100 % de los datos.<\/b><\/p>\n<p>Los l\u00edderes que quieren crear experiencias inolvidables para sus clientes tienen que aceptar tomar decisiones sin tener el 100 % de los datos. Tanto en Apple como en Tesla, los ejecutivos tomaron sus decisiones con la informaci\u00f3n b\u00e1sica, siempre teniendo en mente: \u00ab\u00bfQu\u00e9 es lo correcto desde el punto de vista del cliente? \u00bfQu\u00e9 es lo que hay que hacer?\u00bb. <\/p>\n<p>Para Apple y sus tiendas, el objetivo final era hacer sentir a la gente que son clientes importantes, que ser\u00e1n atendidos y que en Apple est\u00e1n siempre disponibles y dispuestos a ayudar. Pensamos que, si cumpl\u00edamos eso, a Apple le pasar\u00edan cosas buenas como negocio. Y as\u00ed fue, empezando por el impacto que tuvieron las tiendas en el lanzamiento del iPod. Incluso con su pegadiza publicidad de \u00abMil canciones en el bolsillo\u00bb, el iPod no se habr\u00eda convertido en el \u00e9xito que result\u00f3 si nos hubi\u00e9ramos limitado a colocarlo en una estanter\u00eda de un gran distribuidor de productos electr\u00f3nicos. La experiencia en las tiendas Apple Store es lo que consigui\u00f3 que tuviera \u00e9xito.<\/p>\n<h2><b>Dar un paso adelante e ir m\u00e1s all\u00e1 a la hora de ofrecer un servicio garantiza experiencias rompedoras<\/b><\/h2>\n<p>He tenido una suerte incre\u00edble a lo largo de mi carrera y he logrado muchos objetivos impulsando a la gente a hacer cosas que no siempre les parec\u00edan una buena idea. Sab\u00eda que si me esforzaba mucho, podr\u00eda alcanzar muchas metas. Pero, seg\u00fan pasaba el tiempo, me di cuenta de que esta forma de gestionar mis equipos no era la adecuada. <\/p>\n<p>En cambio, lo que uno ha de hacer es contratar al mejor equipo posible. Luego los inspiras para que comprendan qu\u00e9 hay que hacer y qu\u00e9 es lo importante, y finalmente, te haces a un lado para que ellos den lo mejor de s\u00ed. B\u00e1sicamente es contratar, inspirar y quitarse de en medio. El potencial de un equipo fuerte, inspirado y bien estructurado no tiene l\u00edmite.<\/p>\n<p>Los mejores l\u00edderes saben que no siempre est\u00e1n detr\u00e1s de las ideas m\u00e1s brillantes. No tienen por qu\u00e9 ser ellos quienes est\u00e9n detr\u00e1s de cada innovaci\u00f3n. No tienen que centrarse exclusivamente en mejorar su trabajo diario. S\u00ed, el trabajo diario sigue siendo importante, pero como l\u00edder, tu trabajo tambi\u00e9n es barajar <i>todas<\/i> las posibilidades. Si contratas al equipo adecuado, lo inspiras de la forma correcta y asientas el terreno \u00f3ptimo para que d\u00e9 lo mejor de s\u00ed, \u00a1preparas a tu empresa para un \u00e9xito arrollador!<\/p>\n<h2><b>Construye tu mejor equipo de atenci\u00f3n al cliente<\/b><\/h2>\n<p>Descubre c\u00f3mo contratar, formar y capacitar a tu equipo de atenci\u00f3n al cliente con las mejores herramientas digitales y de formaci\u00f3n.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.salesforce.com\/www.salesforce.com\/resources\/articles\/customer-support-teams\">M\u00e1s informaci\u00f3n<\/a><\/p>\n<p> <span id=\"authorRoot\" path=\"\/content\/blogs\/es\/es\/authors\/\"><\/span> <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Los buenos l\u00edderes saben que no siempre est\u00e1n detr\u00e1s de las ideas m\u00e1s brillantes. 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