Kuulostaako tutulta: organisaatio tarvitsee uuden kyvykkyyden tai kilkkeen  markkinointiinsa/myyntiinsä/asiakaspalveluunsa/jokin muu relevantti vaihtoehto, mutta kukaan ei tee päätöstä sen edistämisestä? Mitä luulet: mikä on syynä siihen, ettei asia etene? Minä veikkaan, että epäonnistumisen pelko. 

Nykyään puhutaan paljon muutoksesta ja erityisesti muutoksen tekemisen haasteista: päätöksenteko on kankeaa ja on vaikeaa saada tarpeeksi rahaa ja muita resursseja. Mutta mistä tämä johtuu? Eikö yritysten johdoissa ymmärretä muutoksen tekemisen vaatimuksia? 

Itse ajattelen, että kyse on enemmän siitä, ettei kunnolla tunnisteta, miksi ja milloin muutos on paikallaan. Ja tästä syystä pelätään päätöksen tekemistä. 

Jotta muutoshankkeisiin uskalletaan satsata, tulee tunnistaa, millaisista hankkeista on todella hyötyä. Tämä taas vaatii onnistuakseen rohkeutta, selkeät tavoitteet, sekä aitoa sitoutumista hankkeen läpivientiin – eli lähdetään aktiivisesti tekemään muutosta. 

Siksi peräänkuulutan yrityksiin enemmän tavoitteellisen tekemisen ja kyseenalaistamisen taitoa. Aika harva hanke menestyy siksi, että se on määrätty kulmahuoneesta. Sen sijaan menestys on varmempaa, kun mietitään ensin, miksi muutosta tarvitaan, miten se tehdään ja mitkä ovat hankkeen tavoitteet. (Vinkki: Tavoite ei voi olla se, että vedetään yksi taski yli listalta!) 
 

Nopea muutos vaatii ketteryyttä

Muutoksen läpivieminen vaatii siis tavoitteita ja mittareita, ihan tavallisia arkisia asioita. Nämäkään eivät kuitenkaan vielä riitä, vaan lisäksi tulee miettiä, miten muutosta lähdetään käytännössä tekemään – eli miten sitä testataan ja miten se skaalataan läpi koko organisaation.

Tässä vaiheessa monet ajattelevat, että harjoitellaan ensin rauhassa ja katsotaan sitten miten edetään. Jostain syystä harjoitukset jäävätkin kuitenkin usein puuhastelun tasolle, ja skaalaamisen hyödyt jäävät uupumaan. Lopulta kukaan ei oikein osaa sanoa, oliko tästä hyötyä vai ei, tai mikä oli menestyksen mittari alun perinkään. 

Nykyisenlaisessa nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä toimiminen vaatii nopeaa reagointia, ja sitoutumista muutokseen. Tämä nähtiin käytännössä viimeistään viime keväänä, jolloin yritykset toimialasta riippumatta joutuivat pikavauhtia sopeutumaan uudenlaiseen tapaan työskennellä ja käydä kauppaa. Aikaa hissun kissun harjoitteluun ei ollut – ainakaan, jos haluttiin olla iskukunnossa vielä kesän jälkeenkin.

Keväällä nähtiin myös, että vanhakin koira oppii uusia temppuja ennätysajassa, kun vaihtoehtoja ei ole. Ehkä olisikin aika heittää roskakoriin kuluneet fraasit kuten “vanha laiva kääntyy hitaasti” ja miettiä organisaatiota itseohjautuvana tiiminä jaetun tavoitteen ympärillä, ennemmin kuin laivana, jota kapteeni viisaudessaan ohjastaa. Yritysten pitää olla nopeita omaksumaan uusia tapoja tehdä asioita ja kriisitilanteissa parhaat uudet ajatukset eivät aina löydy hallituksen kokouksesta. 
 

LUE MYÖS ► Ketteryys – mitä se on, miksi se kannattaa ja miten se tehdään? 🐆
 

Anna lupa myös epäonnistua

Valitettavasti ketteryys on kuitenkin monessa yrityksessä edelleen täydellinen paradoksi: työntekijöiden valtuuttamisesta ja sisäisestä yrittäjyydestä puhutaan paljon, mutta todellisuudessa pienikin hankinta päätyy hallituksen arvioitavaksi nopeasti, mikäli sitä ei ole budjetoitu vuotta etukäteen. Päätöksenteon prosessit vievät viikkoja tai jopa kuukausia, ja arvion hankintojen tarpeellisuudesta tekevät sellaiset ihmiset, jotka ovat kaukana käytännön tekemisestä. 

Mutta miten asia sitten pitäisi ratkaista? Pitäisikö antaa kaikille työntekijöille mandaatti shoppastella ihan mitä päähän pälkähtää? 

Tavallaan kyllä.  

Ketterä tekeminen kun vaatii sen, että jokaisella työntekijällä on oikeus päättää omasta tontistaan. Että he omistavat itse oman työnsä eivätkä joudu pyytämään lupaa jokaiseen päätökseen esihenkilöltä. Vastapainona pitää toki pystyä myös näyttämään, että investoinnit (ajalliset tai rahalliset) ovat tuottaneet myös tulosta tehokkuuden, lisämyynnin, oppimisen tai älykkäämmän tekemisen muodossa. 

Tätä kuitenkin vasta harjoitellaan monessa paikassa. Syitä voi olla monia: Pelätään, että työntekijät hassaavat rahaa ja aikaa järjettömiin asioihin. Tai lupa periaatteessa on, mutta sitä ei sanota tarpeeksi ääneen tai siihen ei kannusteta. Ja joskus voi olla niinkin, etteivät työntekijät itse halua ottaa vastuuta kantaakseen ja heidän mielestään on helpompaa sysätä päätöksenteko esihenkilölle. 

Joka tapauksessa työntekijöillä tulisi olla valtaa päättää asioista – ja samalla myös mandaatti epäonnistua. Kokeilukulttuuri toteutuu vain silloin, kun erilaisia hankkeita uskalletaan lähteä tekemään ilman pelkoa epäonnistumisesta. 
 

Pakko on paras muusa?

Tiedän, että moni yritysjohtaja kakistelee kokeilukulttuurin ja ketteryyden äärellä. Vapauden antaminen pelottaa. Vanhat toimintamallit byrokraattisine käänteineen tuntuvat turvallisemmalta. 

Mutta maailma on muuttunut eikä hitaudelle ole enää tilaa. 

Siksi yritysten on aika hypätä 2020-luvulle ja lähteä rohkeasti kokeilemaan uutta – vain niin opitaan, mikä toimii ja mikä ei. 

Hyviä esimerkkejä uusista innovaatioista löytyy paljon esimerkiksi Kiinasta, jonne COVID-19 iski ensimmäisenä. Kun vähittäiskauppa halvaantui ihmisten linnoittautuessa koteihinsa, kaivattiin nopeita liikkeitä ja luovia ratkaisuja. Niinpä kauppiaat alkoivat järjestää virtuaalisia muotinäytöksiä, kauppakeskuksiin perustettiin omaan käyttöön varattavia pukukoppeja ja julkkikset pestattiin vetämään tavaraesittelyjä livestreamina netissä. 

Myös Suomessa osoitettiin todellista kykyä nopeisiin suunnanmuutoksiin, kun ravintolabisnes siirtyi fyysisistä lokaatioista mobiilialustoille, markkinointi siirtyi messukeskuksista ja esitteistä  digikanaviin, ja ennen kaikkea ostotapahtumat puskettiin pikavauhtia verkkokaupan päälle. Moni yritys varmasti yllättyi positiivisesti huomatessaan, että työt tulivat tehdyksi myös kotitoimistolla, ja tuottavuus saattoi jopa parantua.

Paljon puhuttu digiloikka tehtiin muutamassa kuukaudessa, kun sen tulemista on jännitetty niin kauan, että koko sanassa alkaa olla jo 90-lukulainen ATK-kaiku. 

Onkin ollut ilo huomata, että suomalaiset isot yritykset ovat haastavista ajoista huolimatta tehneet kovaa tulosta Q2:lla. Tämä antaa viitteitä siihen, että muutoskykyä todellisuudessa löytyy ajateltua enemmän, ja tärkeät päätökset saadaan vietyä läpi nopeastikin. Ehkä koronakevät oli se, mitä vaadittiin, että huomattiin a) notkeutta löytyvän kun tilanne on päällä, b) että muutokset eivät aina vaadi 1,5 vuoden henkistä valmistautumista ja c) että työntekijöiden omaan harkintakykyyn sopii luottaa. 

Toivon, etteivät opit unohdu ja että muutoshankkeet tehdään myös vastaisuudessa useammassa paikassa niiden vaatimalla rohkeudella. 

Ketteryyden ja kokeilukulttuurin puolestapuhujana olin innoissani päästessäni puhumaan asiasta lisää ÄLYTUUBI-webinaarissa, jossa vieraanani oli Growth Triben CEO Anssi Rantanen.

 

Katso webinaaritallenne! ⬇️
 

 

Psst… Katso täällä aikaisempia ÄLYTUUBI-jaksoja!