- \n
- Qu’est-ce qu’un objectif commercial ?<\/a><\/li>\n\n\n\n
- Pourquoi les objectifs commerciaux sont-ils essentiels ?<\/a><\/li>\n\n\n\n
- Comment fixer des objectifs commerciaux ?<\/a><\/li>\n\n\n\n
- Exemple d’objectif commercial<\/a><\/li>\n\n\n\n
- Conseils pour atteindre les objectifs de vente<\/a><\/li>\n\n\n\n
- Commencez avec les objectifs de vente<\/a><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Qu’est-ce qu’un objectif commercial ?<\/h2>\n\n\n\n
Les objectifs commerciaux, fix\u00e9s par les responsables des ventes, sont des buts chiffr\u00e9s de chiffre d’affaires total \u00e0 atteindre sur une ann\u00e9e ou un trimestre. Ils servent de base pour d\u00e9finir les quotas individuels, le d\u00e9coupage des territoires et les strat\u00e9gies des \u00e9quipes commerciales.<\/p>\n\n\n\n
On confond parfois les objectifs commerciaux avec les m\u00e9triques et les indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI), mais il existe des diff\u00e9rences notables. Les m\u00e9triques commerciales englobent tout \u00e9l\u00e9ment mesurable du processus de vente, comme le nombre d’appels pass\u00e9s dans un mois ou la vitesse du cycle de vente. Il en existe des dizaines, souvent sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque secteur ou type d’entreprise. Les KPI commerciaux, quant \u00e0 eux, sont des m\u00e9triques qui mesurent directement la progression vers les objectifs. On y trouve par exemple le taux d’atteinte des quotas par \u00e9quipe et le nombre d’affaires dans le pipeline<\/a> <\/em>des commerciaux.<\/p>\n\n\n\n
Pourquoi les objectifs commerciaux sont-ils essentiels ?<\/h2>\n\n\n\n
Imaginez que vous confiez \u00e0 vos commerciaux votre catalogue produits en leur demandant simplement de vendre autant que possible. Pensez-vous qu’ils donneront le meilleur d’eux-m\u00eames ? Probablement pas.<\/p>\n\n\n\n
Sans objectifs clairs, vos \u00e9quipes risquent de manquer de motivation, de devenir passives ou de se disperser. R\u00e9sultat : la croissance de votre entreprise stagne. C’est un peu comme une course mal pr\u00e9par\u00e9e. Sans ligne d’arriv\u00e9e, les coureurs errent sans but. Comment savoir s’ils finiront la course et o\u00f9 ils doivent aller ?<\/p>\n\n\n\n
Avec des objectifs commerciaux, vos \u00e9quipes peuvent se fixer des quotas \u00e0 atteindre et \u00e9laborer des strat\u00e9gies sp\u00e9cifiques pour y parvenir. La destination est d\u00e9finie et le chemin est trac\u00e9. Il ne leur reste plus qu’\u00e0 s’\u00e9lancer.<\/p>\n\n\n\n
Cerise sur le g\u00e2teau, les objectifs commerciaux stimulent l’esprit de comp\u00e9tition naturel des commerciaux. Avec un but \u00e0 atteindre, difficile pour eux de r\u00e9sister \u00e0 l’envie de franchir la ligne d’arriv\u00e9e en premier !<\/p>\n\n\n\n
En r\u00e9sum\u00e9, les objectifs commerciaux sont indispensables pour :<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Motiver et orienter les efforts de vos \u00e9quipes ;<\/li>\n\n\n\n
- Permettre l’\u00e9laboration de strat\u00e9gies et de quotas individuels ;<\/li>\n\n\n\n
- Encourager une saine \u00e9mulation au sein des \u00e9quipes.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Sans objectifs, pas de croissance. Avec des objectifs clairs et ambitieux, le chemin vers le succ\u00e8s est tout trac\u00e9 (voir l’article : objectif SMART : d\u00e9finition, indicateurs et m\u00e9thode d\u2019application<\/a>).\u00a0<\/p>\n\n\n\n
\n\t\n\n\t\t\n\t\t\t7 fa\u00e7ons de conclure plus de ventes gr\u00e2ce \u00e0 l’IA<\/h2>\n\t\t\t\t\t\t\t
D\u00e9couvrez les conseils et m\u00e9thodes pour permettre aux professionnels de la vente d’int\u00e9grer l’IA dans leur travail<\/p>\n\t\t\t\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\tVendez plus avec l'IA<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t\n\t\t\t![\"\"](\"https:\/\/www.salesforce.com\/fr\/blog\/wp-content\/uploads\/sites\/15\/2024\/05\/sales-ai-playbook-cover-img.png\")
\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n\n\t\n\t<\/div>\n\n\n\nComment fixer des objectifs commerciaux ?<\/h2>\n\n\n\n
Les processus peuvent varier, mais en g\u00e9n\u00e9ral, les responsables des ventes examinent les objectifs commerciaux de l’ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente et les ajustent en fonction de la situation de l’entreprise et du march\u00e9. Apr\u00e8s examen par la direction, ils sont communiqu\u00e9s aux responsables des ventes et aux \u00e9quipes pour l’\u00e9laboration de strat\u00e9gies, la fixation de quotas et l’ex\u00e9cution. Voici un aper\u00e7u rapide de la fa\u00e7on dont les entreprises fixent leurs objectifs commerciaux :<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Examiner les performances commerciales du 4e trimestre<\/strong> :\u00a0 \u00e0 la fin de chaque ann\u00e9e, les responsables des ventes analysent la performance de leurs \u00e9quipes par rapport aux objectifs annuels. Si les performances sont en de\u00e7\u00e0 des attentes, il est utile d’examiner les ressources (nombre de commerciaux) et les changements dans l’entreprise ou sur le march\u00e9 qui ont pu emp\u00eacher les \u00e9quipes d’atteindre leurs objectifs. Si les \u00e9quipes de vente d\u00e9passent facilement les objectifs, c’est un signe que les responsables doivent fixer des objectifs plus ambitieux ;<\/li>\n\n\n\n
- Gravir la \u00ab ROPE \u00bb<\/strong> (la corde en Fran\u00e7ais) : pour d\u00e9finir des objectifs r\u00e9alisables, les responsables des ventes doivent prendre en compte tout ce qui pourrait impacter les performances de leurs \u00e9quipes au cours de l’ann\u00e9e \u00e0 venir. On peut appeler cela \u00ab grimper \u00e0 la ROPE \u00bb \u2014 \u00e9valuer les R<\/strong>essources, l\u2019O<\/strong>nboarding\/formation, les P<\/strong>roduits et l\u2019E<\/strong>conomie. Y aura-t-il des changements significatifs dans les effectifs des \u00e9quipes de vente ? Une formation suppl\u00e9mentaire sur les produits ou les ventes est-elle n\u00e9cessaire avant que les \u00e9quipes puissent vendre ? Une nouvelle gamme de produits sera-t-elle lanc\u00e9e l’ann\u00e9e prochaine ? Des changements significatifs dans l’\u00e9conomie sont-ils \u00e0 pr\u00e9voir en raison de r\u00e9centes l\u00e9gislations ou \u00e9volutions du march\u00e9 ?<\/li>\n\n\n\n
- Fixer des objectifs permettant une croissance<\/strong> : en tenant compte des performances pass\u00e9es et des changements probables de l’ann\u00e9e \u00e0 venir, fixez un objectif qui permette une certaine croissance mais qui soit \u00e9galement r\u00e9alisable. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, de nombreuses entreprises visent une augmentation de 15 \u00e0 20% des objectifs de vente, mais cela d\u00e9pend fortement de votre activit\u00e9 et des circonstances ;\u00a0<\/li>\n\n\n\n
- Attribuer des objectifs de vente \u00e0 chaque \u00e9quipe de vente<\/strong> (si pertinent) : si vous avez plusieurs \u00e9quipes de vente, r\u00e9partissez l’objectif de vente de votre entreprise en objectifs sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque \u00e9quipe. La plupart des entreprises le font en fonction des performances pass\u00e9es de l’\u00e9quipe, en s’assurant que la somme totale des objectifs de toutes les \u00e9quipes est \u00e9gale \u00e0 l’objectif de vente de l’entreprise ;<\/li>\n\n\n\n
- Attribuer des territoires aux commerciaux en fonction des objectifs d’\u00e9quipe<\/strong> : c’est ici que les choses se concr\u00e9tisent. Une fois que vous avez d\u00e9fini les objectifs de vente des \u00e9quipes, commencez \u00e0 attribuer des territoires aux commerciaux en fonction de leur exp\u00e9rience, de leurs capacit\u00e9s, de leur expertise et de leurs performances pass\u00e9es. Consultez notre article sur les meilleures pratiques de gestion des territoires pour plus de conseils.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Exemple d’objectif commercial<\/h2>\n\n\n\n
Sophie est la directrice commerciale d’une entreprise de logiciels SaaS de taille moyenne bas\u00e9e \u00e0 Paris. Son \u00e9quipe commerciale se compose de dix commerciaux exp\u00e9riment\u00e9s qui g\u00e8rent un portefeuille de clients existants et prospectent de nouveaux clients potentiels. L’ann\u00e9e derni\u00e8re, ils ont augment\u00e9 leurs ventes d’environ 15% par rapport \u00e0 l’ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente, totalisant 5 millions d’euros de chiffre d’affaires. Sophie \u00e9tait ravie, mais elle savait que l’entreprise pouvait faire mieux.<\/p>\n\n\n\n
Lors d’une r\u00e9union du 4e trimestre avec Luc, le directeur financier de l’entreprise, Sophie propose un objectif commercial ambitieux pour l’ann\u00e9e \u00e0 venir : une augmentation de 25% des ventes totales. Luc h\u00e9site, sachant d’apr\u00e8s des rapports r\u00e9cents que les ventes ont plafonn\u00e9 et que deux des commerciaux ont du mal \u00e0 atteindre leur quota. Il sait \u00e9galement, d’apr\u00e8s ses propres recherches, que la demande pour les logiciels de l’entreprise n’a pas augment\u00e9 de mani\u00e8re significative au cours de la derni\u00e8re ann\u00e9e. Compte tenu de ces facteurs, il sugg\u00e8re \u00e0 Sophie de revoir \u00e0 la baisse l’objectif de 25%.<\/p>\n\n\n\n
Ensemble, ils examinent les performances des commerciaux et les chiffres de vente globaux des deux derni\u00e8res ann\u00e9es. Il y a deux ans, les ventes n’avaient augment\u00e9 que de 10% d’une ann\u00e9e sur l’autre, mais l’entreprise travaillait avec huit commerciaux au lieu de dix. L’ann\u00e9e derni\u00e8re, deux nouveaux commerciaux ont \u00e9t\u00e9 embauch\u00e9s, ce qui a permis \u00e0 l’entreprise d’augmenter la croissance des ventes \u00e0 15%. Ce chiffre aurait pu \u00eatre plus \u00e9lev\u00e9, mais les nouveaux commerciaux ont pass\u00e9 un trimestre en int\u00e9gration, donc n’\u00e9taient pas concentr\u00e9s sur la conclusion de contrats.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9tant donn\u00e9 que le march\u00e9 est rest\u00e9 relativement stable et que les huit commerciaux principaux ont affich\u00e9 des performances constantes, Sophie et Luc utilisent leurs performances comme r\u00e9f\u00e9rence. Individuellement, ils ont augment\u00e9 leurs ventes de 15 \u00e0 18% en moyenne chaque ann\u00e9e. Luc recommande 18% comme objectif r\u00e9aliste pour l’ann\u00e9e \u00e0 venir, mais Sophie souhaite un objectif plus ambitieux. Ils se mettent d’accord sur 20%, ce qui repr\u00e9sente un bon \u00e9quilibre entre ambition et r\u00e9alisme.<\/p>\n\n\n\n
Conseils pour atteindre les objectifs de vente<\/h2>\n\n\n\n
Un objectif de vente sera probablement ambitieux. Les entreprises veulent cro\u00eetre, apr\u00e8s tout. Comment les atteindre, m\u00eame face aux impr\u00e9vus ? Tout se r\u00e9sume \u00e0 la strat\u00e9gie, \u00e0 la planification et \u00e0 une ex\u00e9cution constante (voir l’article : qu\u2019est-ce que la m\u00e9thode OKR : d\u00e9finition<\/a>). Voici des recommandation aux \u00e9quipes de vente ayant besoin de conseils tactiques.<\/p>\n\n\n\n
D\u00e9composer les grands objectifs en plus petits<\/h3>\n\n\n\n
Les objectifs de vente semblent \u00eatre des r\u00eaves inaccessibles au d\u00e9but de chaque ann\u00e9e. C’est pourquoi les managers les d\u00e9composent en quotas sp\u00e9cifiques par commercial. Mais m\u00eame ceux-ci peuvent sembler ambitieux, surtout pour les nouveaux. La cl\u00e9 est de concevoir un plan de jeu (voir article : plan d\u2019action commercial : 5 \u00e9tapes cl\u00e9s<\/a>) avec des objectifs plus petits et plus accessibles.<\/p>\n\n\n\n
Commencez par d\u00e9terminer la taille moyenne des transactions de votre \u00e9quipe \u00e0 ce jour, puis utilisez cela pour d\u00e9terminer combien de prospects chaque commercial aura besoin pour atteindre son quota. En se basant sur les transactions pass\u00e9es, vous pouvez d\u00e9terminer le temps moyen n\u00e9cessaire pour faire passer chaque transaction dans le pipeline et quelles actions de suivi, d’appels, de courriels ou de d\u00e9monstrations \u00e9taient n\u00e9cessaires pour y arriver.<\/p>\n\n\n\n
C’est vraiment tout ce dont vous avez besoin : un ensemble de petits objectifs, comme le nombre d’appels \u00e0 passer ou d’e-mails \u00e0 envoyer, que vous pouvez r\u00e9partir par semaine ou par jour. Lorsque les commerciaux r\u00e9alisent ces actions de mani\u00e8re constante, vous pouvez \u00eatre certain qu’ils progresseront vers leur quota, ce qui rapprochera votre \u00e9quipe de l’objectif de vente global.<\/p>\n\n\n\n
Fixer des objectifs ambitieux pour les commerciaux les plus performants<\/h3>\n\n\n\n
Que faire si vous avez des commerciaux exp\u00e9riment\u00e9s qui atteignent constamment leurs quotas ? Ne leur donnez pas le quota moyen de l\u2019\u00e9quipe. Poussez-les. Comme votre entreprise vise un chiffre d’affaires 15 \u00e0 20% sup\u00e9rieur \u00e0 l’ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente, donnez \u00e0 vos meilleurs \u00e9l\u00e9ments des objectifs ambitieux, 15 \u00e0 20% sup\u00e9rieurs \u00e0 ce qu’ils ont r\u00e9alis\u00e9 l’ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente (en tenant compte de tout ce qui pourrait entraver leurs performances).<\/p>\n\n\n\n
Cr\u00e9er des tableaux de bord pr\u00e9visionnels et de pipeline visibles par toute l’\u00e9quipe<\/h3>\n\n\n\n
Une partie du secret de la r\u00e9ussite commerciale r\u00e9side dans les analyses en temps r\u00e9el. Vous devez savoir o\u00f9 en sont les transactions \u00e0 chaque instant et comment les commerciaux progressent vers leurs quotas. Pourquoi ? Cela favorise la responsabilit\u00e9 et permet une r\u00e9solution proactive des probl\u00e8mes. Si les commerciaux savent que leurs transactions sont visibles par les managers et les dirigeants commerciaux, ils seront plus susceptibles de les suivre, les faisant avancer dans leur pipeline jusqu’\u00e0 la cl\u00f4ture. Et si des transactions bloqu\u00e9es ou des pipelines vides menacent la progression vers les objectifs de vente (voir article : pr\u00e9vision des ventes<\/a>) ? Les pr\u00e9visions donneront un indice aux managers t\u00f4t afin qu’ils puissent corriger le tir avec de nouvelles strat\u00e9gies ou du coaching.<\/p>\n\n\n\n
Cela n’est possible que si vous disposez d’un outil mis \u00e0 jour avec les informations sur les transactions en temps r\u00e9el, visible par tous, du commercial au directeur des ventes. <\/p>\n\n\n\n
Mettre en place un rythme r\u00e9gulier de revue du pipeline<\/h3>\n\n\n\n
Les donn\u00e9es sur les transactions en temps r\u00e9el sont inutiles si les commerciaux et les managers n’en font rien. Les managers devraient avoir des revues de pipeline hebdomadaires en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate pour discuter de l’\u00e9tat des transactions de chaque commercial, en mettant en \u00e9vidence les blocages, les retards et les \u00e9checs.<\/p>\n\n\n\n
La cl\u00e9 pour des revues de pipeline r\u00e9ussies est de couper les bavardages et de maintenir la r\u00e9union concentr\u00e9e. Quels sont les trois plus gros probl\u00e8mes de transaction que le repr\u00e9sentant rencontre ? Donnez-leur quelques minutes pour exposer les probl\u00e8mes, puis aidez-les \u00e0 identifier des actions concr\u00e8tes qu’ils peuvent entreprendre pour les r\u00e9soudre avant la prochaine revue de pipeline.<\/p>\n\n\n\n
Mettre \u00e0 jour votre formation<\/h3>\n\n\n\n
La vente ne se r\u00e9sume pas \u00e0 l\u2019effort. Les commerciaux doivent \u00eatre pr\u00e9par\u00e9s avec des connaissances sur les produits, des strat\u00e9gies de vente actualis\u00e9es et les derni\u00e8res tactiques pour r\u00e9ussir. Ils doivent \u00e9galement bien comprendre leurs outils, en particulier leur CRM. Chaque trimestre, prenez le temps de revoir vos programmes d’habilitation et de coaching pour vous assurer que vous donnez \u00e0 vos commerciaux les moyens de r\u00e9ussir. Et demandez leurs avis lors des r\u00e9unions d’\u00e9quipe mensuelles ou trimestrielles : Qu’est-ce qui manque dans votre formation ? Quelles informations ou conseils les repr\u00e9sentants ont-ils besoin pour vendre plus efficacement ? Tenez compte de ces \u00e9l\u00e9ments lors de la mise \u00e0 jour de votre formation.<\/p>\n\n\n\n
Offrir des incitations attractives<\/h3>\n\n\n\n
Les commerciaux sont plus susceptibles de se surpasser s’ils savent qu’ils recevront des bonus en plus de leur commission. Il existe deux approches courantes ici : offrir un bonus forfaitaire pour atteindre un objectif sp\u00e9cifique, comme 1 000 \u20ac pour tout commercial qui obtient un taux de r\u00e9ussite de 75 % ou plus dans un trimestre sp\u00e9cifique ; ou un bonus \u00e0 taux variable qui d\u00e9pend de certains indicateurs de vente, comme offrir un pourcentage des ventes totales en tant que bonus.<\/p>\n\n\n\n
Quelle que soit votre approche, ne consid\u00e9rez pas les bonus comme un moyen de soutenir les \u00e9quipes de vente sous-performantes. Examinez de pr\u00e8s leurs outils, leur formation et leurs ressources d’abord. Si la motivation \u2014 et non l’habilitation et le soutien \u2014 est le probl\u00e8me, envisagez alors des bonus pour encourager des ventes plus \u00e9lev\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n
Commencez avec les objectifs de vente<\/h2>\n\n\n\n
Les objectifs de vente peuvent sembler relever de la conjecture, mais une d\u00e9finition r\u00e9fl\u00e9chie de ces buts concrets ouvre la porte \u00e0 l’\u00e9laboration de strat\u00e9gies de vente r\u00e9ussies, \u00e0 la fixation de quotas – et m\u00eame \u00e0 la planification des activit\u00e9s quotidiennes des commerciaux. R\u00e9examinez-les au minimum chaque ann\u00e9e et assurez-vous qu’ils offrent \u00e0 vos \u00e9quipes – et \u00e0 votre entreprise – une opportunit\u00e9 de croissance.<\/p>\n\n\n\n
- Gravir la \u00ab ROPE \u00bb<\/strong> (la corde en Fran\u00e7ais) : pour d\u00e9finir des objectifs r\u00e9alisables, les responsables des ventes doivent prendre en compte tout ce qui pourrait impacter les performances de leurs \u00e9quipes au cours de l’ann\u00e9e \u00e0 venir. On peut appeler cela \u00ab grimper \u00e0 la ROPE \u00bb \u2014 \u00e9valuer les R<\/strong>essources, l\u2019O<\/strong>nboarding\/formation, les P<\/strong>roduits et l\u2019E<\/strong>conomie. Y aura-t-il des changements significatifs dans les effectifs des \u00e9quipes de vente ? Une formation suppl\u00e9mentaire sur les produits ou les ventes est-elle n\u00e9cessaire avant que les \u00e9quipes puissent vendre ? Une nouvelle gamme de produits sera-t-elle lanc\u00e9e l’ann\u00e9e prochaine ? Des changements significatifs dans l’\u00e9conomie sont-ils \u00e0 pr\u00e9voir en raison de r\u00e9centes l\u00e9gislations ou \u00e9volutions du march\u00e9 ?<\/li>\n\n\n\n
- Examiner les performances commerciales du 4e trimestre<\/strong> :\u00a0 \u00e0 la fin de chaque ann\u00e9e, les responsables des ventes analysent la performance de leurs \u00e9quipes par rapport aux objectifs annuels. Si les performances sont en de\u00e7\u00e0 des attentes, il est utile d’examiner les ressources (nombre de commerciaux) et les changements dans l’entreprise ou sur le march\u00e9 qui ont pu emp\u00eacher les \u00e9quipes d’atteindre leurs objectifs. Si les \u00e9quipes de vente d\u00e9passent facilement les objectifs, c’est un signe que les responsables doivent fixer des objectifs plus ambitieux ;<\/li>\n\n\n\n
- Pourquoi les objectifs commerciaux sont-ils essentiels ?<\/a><\/li>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/www.salesforce.com\/fr\/blog\/wp-content\/themes\/salesforce-blog\/dist\/images\/offer-block\/offer-illustration-layout-one.png\")
\n\n\t\t\n\t\t\t\t\t![\"\"](\"https:\/\/www.salesforce.com\/fr\/blog\/wp-content\/themes\/salesforce-blog\/dist\/images\/offer-block\/offer-accent-layout-one.png\")
\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\t\t\t![\"\"](\"https:\/\/www.salesforce.com\/fr\/blog\/wp-content\/themes\/salesforce-blog\/dist\/images\/offer-block\/offer-cloud-layout-one.png\")
\n\t\t\n\t<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"