Se ti chiedessero che tempo farà domani e tu rispondessi "più o meno come oggi", avresti una probabilità di indovinare pari al 70%.

Io e il mio amico Chris Scott abbiamo scoperto questa apparente semplicità durante una lezione di meteorologia sinottica, quando frequentavamo insieme l'università nel lontano 1997. L'interesse di Chris per la meteorologia risale all'8 agosto 1983, quando la fattoria di famiglia fu colpita da un chicco di grandine con le dimensioni di una palla da tennis. In seguito questo interesse si è trasformato in passione, fino a farlo diventare capo meteorologo di Weather Network. Sebbene anch'io abbia conseguito un diploma in meteorologia, il mio percorso ha ironicamente preso una direzione più imprenditoriale, sfociando in 17 anni di carriera come leader di vendita. Cominciamo subito con qualche aneddoto sulla "precisione" delle previsioni.

In realtà, le previsioni di vendita non sono tanto diverse dalle previsioni meteo. Entrambe richiedono la riconciliazione di molte variabili e l'armonizzazione di dati empirici e modelli statistici. Inoltre, sono entrambe più precise sul breve che sul lungo termine. In entrambi i casi, la qualità della previsione dipende dall'abilità dell'autore e il risultato finale è frutto di un delicato equilibrio tra arte, scienza ed esperienza. Questo è il motivo per cui le previsioni di vendita sono tanto difficili e costituiscono una competenza essenziale sia per i responsabili commerciali che per i leader di vendita.

Il primo ingrediente cruciale per massimizzare la precisione di una previsione di vendita è costituito da un linguaggio comune, ovvero, una metodologia di vendita standard con fasi, porte e punti di controllo perfettamente chiari e coerenti per tutto il team di vendita. Se ad esempio il processo di vendita include una fase denominata "Convalida del business case", è importante che i venditori conoscano i passaggi critici del ciclo di vendita prima, durante e dopo questa fase. In quest'ottica, può essere utile impostare il sistema CRM in modo da richiedere che tali passaggi vengano correttamente registrati e commentati, al fine di ridurre al minimo la probabilità di ignorare o saltare accidentalmente qualche fase. In ogni caso, presupponendo che la tua azienda utilizzi una metodologia efficace e un linguaggio comune, con l'esperienza ho notato che le previsioni più coerenti e di qualità presentano queste caratteristiche:

1. Accuratezza

In genere, per precisione si intende la vicinanza tra la previsione e il risultato finale. In questo caso specifico, invece, il concetto di precisione si riferisce alla corretta applicazione della metodologia di vendita. Questo significa che i dati nel sistema CRM rispecchiano lo stato in tempo reale dell'opportunità e che i passaggi necessari per concludere la trattativa sono ben chiari sia al venditore che al cliente. In questo contesto, i quattro campi più importanti dell'opportunità nel sistema CRM (noti anche come "Big 4”) sono Data di chiusura, Fase di previsione, Valore ($$$) e Passi successivi. Se i valori di questi campi sono precisi e rispecchiano sia la natura del nostro processo di vendita che quella del processo di acquisto del cliente, ci sono buone probabilità che la previsione fornisca dati attendibili.

Fortunatamente, un leader di vendita può verificare facilmente questo aspetto. Supponiamo ad esempio che a sette giorni dalla fine del periodo di vendita, un venditore preveda di chiudere una trattativa a sei cifre entro l'ultimo giorno del periodo. Se la trattativa è alla quarta delle sette fasi previste, ovvero il prezzo di listino, e le fasi successive prevedono una serie di controlli dei termini legali, IT e commerciali, è molto probabile che la trattativa non verrà chiusa entro i tempi previsti.

2. Completezza

Spesso, con l'aumento della pressione di fine periodo, i responsabili commerciali tendono ad aumentare la visibilità delle previsioni relative alle trattative con il massimo potenziale, spostando quelle più incerte (che hanno comunque una probabilità di chiusura) ai periodi futuri. Ma una previsione completa deve fornire visibilità su ogni singola trattativa che ha una probabilità di concludersi entro il periodo di previsione. Il segreto per arrivare a ottenere una previsione completa è duplice. Innanzitutto, il responsabile commerciale e il superiore devono esaminare ogni singola trattativa marginale e decidere se l'incertezza risiede nei dati (ovvero, se c'è un problema di accuratezza) o se riguarda la percezione del rischio da parte del venditore, che va oltre i dati.

Ad esempio, il cliente ha incluso la soluzione nel budget, ma la sua azienda è in fase di ristrutturazione o deve affrontare un cambiamento ai vertici che potrebbe determinare un riesame dei budget, rischiando di compromettere la trattativa. In secondo luogo, è necessario instaurare un clima di sicurezza tra il venditore e il suo responsabile. I responsabili commerciali devono percepire che i loro superiori non giudicheranno queste trattative secondarie purché abbiano adottato una procedura rigorosa e coerente e un'analisi dei rischi per la loro previsione.

3. Difendibilità

Come controllo finale, il venditore dovrebbe immaginare di essere chiamato nell'ufficio del CEO per una verifica non pianificata della sua previsione di vendita (il modo migliore di trascorrere il pomeriggio!). Sarebbe in grado di spiegare con precisione perché ritiene che ogni singola opportunità verrà chiusa in quel periodo specifico, fornendo anche tutte le prove a sostegno? Sarebbe in grado di difendere la propria posizione con convinzione, basandosi sia sui dati che sull'esperienza? Secondo me, sarà in grado di farlo solamente se saprà quali opportunità potranno essere ragionevolmente chiuse, lasciando da parte il proprio ego ed eliminando ogni traccia di spavalderia. Se le trattative sono importanti e numerose, va benissimo. Se invece abbiamo avuto sfortuna e il piano di emergenza del venditore per raggiungere la propria quota lo obbliga a racimolare anche gli spiccioli, voglio sapere anche quello. Quando i venditori si sentono costretti a sovrastimare le previsioni perché "qualcosa" è meglio di niente, non si ottiene nulla di buono. Come avviene per un avvocato difensore che deve tentare di sostenere energicamente l'innocenza del suo cliente in tribunale, dobbiamo conoscere tutta la verità.  Gestire un'azienda basandosi sull'amara verità è sempre meglio che prendere decisioni basandosi su una gran bella bugia!

Come probabilmente ti aspettavi già, queste tre proprietà non si escludono a vicenda. Se facciamo tutto il possibile per mantenere una pipeline di vendita accurata, conosciamo il nostro business e quello dei clienti, e abbiamo stabilito rapporti professionali basati su sicurezza, fiducia e trasparenza, ci troveremo automaticamente in una posizione migliore per generare previsioni altamente sostenibili. Ma se uno qualsiasi di questi pilastri si sgretola, succederà anche agli altri e, con essi, crollerà anche la qualità della previsione.