Pietro Fiorentini è un gruppo la cui attività principale è quella di progettare e realizzare soluzioni tecnologicamente avanzate per tutta la filiera del gas naturale, a cominciare dalle reti di distribuzione. Una di quelle aziende che portano il nome dell’Italia nel mondo ma in pochi lo sanno. Ne sono certamente ben coscienti invece i circa 2.400 dipendenti distribuiti in oltre 30 sedi produttive e commerciali.

Pietro Fiorentini è certamente uno dei principali attori della trasformazione (anche in chiave digitale) del settore dell’energia con i propri progetti di smart metering e nel campo delle smart grid. Continuità degli investimenti in innovazione, una strategia focalizzata a cogliere le nuove opportunità legate alle fonti energetiche rinnovabili e cultura “lean” sono i suoi tratti distintivi. Ne ho parlato con Mario Nardi, Amministratore Delegato del Gruppo Pietro Fiorentini.  

 

La sostenibilità è un aspetto chiave della vostra strategia di sviluppo: come si coniuga questo aspetto con l’innovazione e il business?

 

È un tema centrale e molto sensibile per l’intera industry in cui operiamo, sia sotto il profilo del prodotto/servizio sia per quanto riguarda i processi. Siamo nel settore del gas e facciamo innovazione digitale in modo sostenibile con i contatori alimentati a idrogeno, ma si può essere sostenibili anche nell’adottare modelli di lean management, nell’eliminare gli sprechi e nell’utilizzare fonti rinnovabili negli impianti e mezzi di trasporto green per gli spostamenti. La sostenibilità è il frutto di un approccio a livello organizzativo, oltre che tecnologico.

 

Mario Nardi, CEO Pietro Fiorentini

 

Digitale e sostenibilità sono i due driver del programma Next Generation Europe, un’opportunità unica per rinnovare le infrastrutture del Paese: che ne pensa?

 

Pensiamo alle smart city, un obiettivo che passa necessariamente attraverso importanti interventi di digitalizzazione su diverse componenti del sistema, dalle reti 5G allo smart metering: ignorare questa evoluzione non è possibile. L’Italia presenta uno scenario di luci e ombre, perché di fronte a un tema sistemico non c’è un approccio di filiera organizzato come forse dovrebbe. Gli incentivi per la sostenibilità, in tal senso, dovranno trovare sinergie con il mondo della ricerca e della formazione. Siamo a mio parere molto indietro quanto a sensibilità verso questo tema, nonostante le eccellenze di alcuni settori e di quelle imprese che fanno della sostenibilità un elemento centrale dello sviluppo. Quando l’emergenza pandemica sarà terminata, credo che questo processo possa velocizzarsi. Ma servirà un grande sforzo di educazione del management.

 

A proposito di pandemia: che impatto ha avuto Covid 19 sui vostri processi? 

 

A gennaio 2020 abbiamo avuto un’anticipazione di quello che sarebbe potuto succedere tramite la nostra filiale di Shangai. La predisposizione al cambiamento fa in questi casi la differenza: in una settimana abbiamo messo 450 persone in smart working mentre i nostri siti produttivi hanno continuato a lavorare. Abbiamo scoperto che alcune attività si possono sicuramente gestire da remoto: gli incontri in presenza, per esempio, saranno infatti ridotti anche in una chiave sostenibile ma resto dell’idea che ogni organizzazione abbia bisogno di identità e appartenenza. Per questa si dovrà trovare una nuova centralità, perché non si può smaterializzare un’azienda dall’oggi al domani. 

 

Perché la centralità del cliente è un fattore irrinunciabile in una strategia orientata alla sostenibilità?

 

Senza i clienti non c’è futuro. Non ci possono essere dubbi sulla centralità del cliente. In passato abbiamo molto curato l’efficienza interna, ma dialogare con il cliente è fondamentale e assolutamente strategico. La “voice of the customer”, l’ascolto del cliente e delle sue esigenze, è un aspetto basilare e siamo convinti che invertire la polarità e guardare l’azienda dal di fuori sia necessario per capire le potenzialità di miglioramento. Gli uomini giusti, al posto e al momento giusto: è questo il nostro profilo orientato al cliente, consapevoli che ogni nostro servizio vuole creare un beneficio, offrendo in anticipo ciò che ci viene richiesto.

 

Sul vostro sito c’è una citazione di Taiichi Ohno (il manager artefice del Sistema Toyota) che definisce le risorse umane “qualcosa al di sopra di ogni misurazione”…

 

Abbiamo fatto nostro il modello di lean management di Toyota perché siamo convinti che l’efficienza organizzativa sia alla base di un’azienda di successo.

 

Oggi c’è estrema necessità di attrarre i talenti e di fare upskillling e reskilling delle risorse esistenti: come vi state muovendo in questo campo?

 

Per competere sul mercato, oggi, è necessario fare leva su competenze “agili” e in grado di liberare energia dal basso e di velocizzare i processi di innovazione, su team autonomi e focalizzati al raggiungimento dell’obiettivo. Al cospetto dei talenti, un’azienda deve essere attrattiva, anche se opera nel B2B e si occupa di infrastrutture. Per trovarli dobbiamo alzare l’asticella e collaborare con le università: con quella di Padova abbiamo avviato un progetto sull’operation management; con il Politecnico di Milano un programma sull’energia organizzativa. Per crescere serve aumentare l’intensità del talento disponibile e cerchiamo di attirarlo con la nostra capacità manageriale di tipo olistico, per la nostra Academy interna dedicata alla formazione e per la prospettiva di una carriera veloce.

 
L’open innovation e le startup sono elementi irrinunciabili per costruire un ecosistema Paese che sia resiliente e rivolto al futuro?

 

Lo sono sicuramente per noi e lo possono essere per il sistema Paese. Noi perseguiamo il modello lean anche nell’approcciare le nuove imprese innovative, aggiungendo al capitale il nostro know-how per fare vera accelerazione. Per farlo a livello Paese occorre un ecosistema che sia veramente tale.


Ultima domanda: perché si può definire Pietro Fiorentini un “Trailblazer”?

 

Siamo un’azienda dinamica e rispondente, che guarda avanti, e lo siamo dal punto di vista manageriale, della sostenibilità e dell’innovazione. Oltre che per la customer centricity. Non siamo più solo provider di oil & gas e il nostro nuovo pay off parla da solo: “technology and solutions for a digital and sustainable world”. Puntiamo da sempre a essere un passo avanti rispetto ai tempi, verso la linea del traguardo, attraversando i confini. 


Vuoi saperne di più sulle strategie digitali dei nostri trailblazer? Leggi le loro storie nella sezione "CEOs Conversations"!