Ecco come le aziende stanno reinventando il mondo del lavoro, in cui appare superata la contrapposizione semplicistica tra casa e ufficio.

 

Il futuro del lavoro da remoto potrebbe essere a casa, in ufficio o altrove. Ma il lavoro come lo intendevamo una volta non è più soltanto un luogo: è uno stato d'animo. Anche prima che la vita cambiasse così radicalmente, ci stavamo già allontanando dal modello in cui il contatto coi colleghi dipendeva dalla condivisione dello stesso spazio fisico. Il lavoro l'abbiamo in tasca. Il lavoro l'abbiamo sul nostro laptop.

Ci stavamo già avviando verso questo futuro. E ora vi siamo completamente immersi. Le statistiche parlano da sole: prima della pandemia, solo il 14% dei leader aziendali di tutti i settori riteneva che la loro organizzazione potesse supportare il lavoro virtuale. Ora, secondo uno studio della Harvard Business Review, questa percentuale è salita al 42%.

Ma la maggior parte delle aziende non è ancora in grado di supportare del tutto il lavoro da remoto. Si tratta di una situazione che le penalizzerà in un mercato del lavoro sempre più difficile, in cui i talenti più competitivi richiederanno flessibilità. 

Come si trasferisce una cultura da uno spazio fisico a uno virtuale? Come si possono rielaborare i processi di lavoro perfezionati nel corso di decenni di lavoro in presenza? 

I vantaggi di un ufficio invisibile sono evidenti: le aziende possono operare con maggiore agilità, diventare una destinazione attraente per i migliori talenti e favorire un'esperienza migliore per i loro dipendenti. I lavoratori possono risparmiare tempo, evitando spostamenti che sono dannosi anche per l'ambiente e, contemporaneamente, aggiungere flessibilità alla loro vita lavorativa e familiare.

Anche le sfide sono evidenti: i flussi di lavoro e i processi creati nel corso di decenni, basati sulle consuetudini del lavoro in presenza, sono difficili da ricostruire da zero. Ma ora, con una leadership forte e una cultura aziendale consolidata, le organizzazioni possono raggiungere il successo al di fuori delle rigide regole del passato.

 

Il lavoro virtuale in ufficio non è un gioco a somma zero

 

"L'unico modo per creare esperienze davvero eque e positive per le persone è dare loro molte possibilità di scelta a proposito di dove, quando e con chi possono lavorare. Poi bisogna assicurare tutto il sostegno necessario alle loro scelte", afferma Ryan Anderson, Vice President of Insights and Research presso Herman Miller, società di arredi per ufficio. "Dare alle persone l'autonomia di scegliere non è solo nel loro interesse. È anche nell'interesse dell'organizzazione".

Un'affermazione del genere potrebbe risultare sorprendente da parte di un'azienda nota per la creazione di arredi modulari che vanno poi a costituire le postazioni di lavoro. Tuttavia, fin dalla sua fondazione nel 1905, Herman Miller ha sempre tenuto il polso della situazione delle aziende americane, progettando ambienti flessibili in grado di rispondere a piccoli cambiamenti nel modo di lavorare delle persone.

Dopo la seconda guerra mondiale, Herman Miller lanciò la sua prima linea di arredi modulari per ufficio, adatti a una crescente forza lavoro di colletti bianchi. Un quarto di secolo dopo, quando la Stanford University presentò il primo personal computer, Herman Miller progettò una workstation per supportare il PC. Poi, a metà degli anni Duemila, quando i dispositivi mobile e Internet 3G iniziarono a slegarci dai nostri ingombranti computer desktop, l'azienda di arredi per ufficio capì che c'era l'opportunità di pensare a un luogo di lavoro nuovo e più distribuito. Pubblicò white paper sulla produttività da remoto e su un modello nel quale fosse possibile lavorare da qualsiasi località. Ma, dall'altra parte, i clienti non erano ancora pronti ad abbracciare questo modello.

"Allora la maggior parte delle organizzazioni aveva una visione molto binaria del luogo di lavoro: o sei un lavoratore in ufficio o sei un lavoratore da remoto", spiega Anderson. "La presenza in ufficio è un pessimo indicatore di produttività. Bisogna pensare a come consentire alle persone di lavorare in modo più autonomo".

Ora che, a causa delle necessità imposte dalla pandemia, la maggior parte di noi ha sperimentato il lavoro da remoto, non c'è più lo stesso grado di scetticismo verso il modello di lavoro distribuito che c'era quando Herman Miller affrontò l'argomento per la prima volta nel 2005. Ma il fatto che il futuro del lavoro da remoto sia flessibile e virtuale non significa certo che sarà facile.

Nell'era del lavoro da remoto le conference call sono all'ordine del giorno

Innanzitutto, i cambiamenti fisici nel nostro ambiente di lavoro non avranno lo stesso impatto su tutte le aziende o su tutti i lavoratori. Per la maggior parte dei lavoratori, compresi quelli di Salesforce, il nuovo ambiente di lavoro non comporterà semplicemente il passaggio dall'ufficio tradizionale all'ufficio domestico. 

La maggior parte di noi si troverà in uno o più luoghi nel mezzo, accettando un certo livello di flessibilità per i dipendenti. Possiamo lavorare in presenza alcuni giorni della settimana invece di cinque, o recarci in uno spazio condiviso per attività specifiche, come presentazioni e riunioni con clienti che vengono da fuori città. 

Anche se il lavoro virtuale non sarà possibile per tutti, in particolare per i lavoratori in prima linea, gli addetti al retail e gli operatori sanitari che devono vedere i propri pazienti di persona, sempre più aziende daranno margini di flessibilità a chi può. La risposta non sarà la stessa per due aziende diverse, e probabilmente non sarà la stessa nemmeno per due team all'interno della stessa azienda. Si tratta di un'ambiguità con cui dovremo convivere per sfruttare i vantaggi di un ambiente di lavoro in evoluzione.

Ciò significa riprogettare e ricostruire gli spazi fisici degli uffici per soddisfare le esigenze dei vari tipi di lavoro per cui verranno utilizzati. Forse un mare di scrivanie sarà sostituito da spazi più sociali e collaborativi. Potranno essere aggiunte postazioni satellite più piccole e più vicine alle residenze dei dipendenti. O forse potranno essere forniti gli arredi per rendere gli uffici domestici più comodi e salutari. Significa anche cambiare mentalità dall'alto verso il basso e i processi dal basso verso l'alto.

 

I cambiamenti fisici iniziano con cambiamenti culturali

 

Affinché tutto questo funzioni, abbiamo bisogno di una cultura che faccia lavorare la tecnologia per noi. A casa, ci integriamo perfettamente con la tecnologia. Possiamo controllare tutto, dal condizionatore alla musica fino alle luci, premendo semplicemente un pulsante sul telefono.

Quanto spesso sentite di avere questo tipo di controllo sul posto di lavoro? In un mondo professionale in cui la tecnologia è ciò che ci tiene uniti tra team e fusi orari diversi, deve anche sembrare uno strumento che ci conosce, ci permette di fare il nostro meglio e non crea attriti.

La tecnologia ha consentito di collaborare tra fusi orari diversi e di far circolare le informazioni velocemente tra i membri di un team. Ma, da sola, la buona tecnologia non basta per aiutarci a evolvere con successo e ad abbandonare il modello di lavoro completamente in presenza. Dovremo ripensare anche le nostre concezioni di base del lavoro e ampliare la nostra definizione di ciò che costituisce un team. 

Senza una cultura organica del lavoro in presenza da cui imparare (senza guardarsi intorno per vedere quando gli altri vanno via a fine giornata), sarà necessario definire in modo esplicito le aspettative relative alla nostra vita lavorativa. Invece di una cultura del lavoro in ufficio formatasi negli anni in un'intera azienda, bisognerà pensare ad accordi di team localizzati. I singoli team saranno autorizzati a creare i propri set di norme e valori esplicitamente dichiarati. Un manager di prima linea con un team di otto o dieci persone può creare una cultura partendo da zero stabilendo una serie di accordi informali: disattiveremo le notifiche di lavoro dopo le 19:00. Organizzeremo riunioni a livello di team la mattina e lasceremo il pomeriggio libero per il lavoro quotidiano. Questo modello dà spazio ai team per decentralizzare e applicare schemi culturali più ristretti e autonomi all'interno delle organizzazioni.

Le aziende sanno di dover fare questo bene. Anderson spiega che è per questo motivo che stanno inserendo le risorse umane nelle decisioni relative allo spazio di lavoro, tradizionalmente gestite dai facility manager, che riferiscono ai responsabili del settore immobiliare e del settore finanziario ai vertici dell'azienda. La mancata promozione di una cultura consapevole e di una buona gestione dei cambiamenti in un ambiente di lavoro che diventa velocemente più distribuito può portare a quella che Anderson chiama "falsa flessibilità". Ciò avviene quando esteriormente un'organizzazione promuove una cultura di flessibilità, ma in realtà ricade nelle vecchie abitudini, come fissare riunioni una dietro l'altra e favorire i dipendenti che si fanno vedere più spesso in ufficio.

Prevediamo che il termine "lavoratore da remoto" acquisirà un nuovo significato nei prossimi anni. Implica la distanza, l'idea che i dipendenti siano avamposti solitari. In realtà, i team possono essere più vicini ed efficienti che mai con un uso appropriato della tecnologia, basato su valori di squadra attentamente elaborati ed esplicitamente dichiarati.

 

Cambiare gli stili di leadership per il futuro del lavoro da remoto

 

Le aziende che desiderano sfruttare al meglio questa cultura del lavoro post-pandemica svilupperanno sistemi e una cultura che abbattono i silos e assicurano una collaborazione agevole tra i reparti. Costruiranno legami forti non solo con i piccoli team, ma con l'azienda in generale. Promuoveranno un senso di appartenenza e l'inserimento di nuovi dipendenti ovunque si trovino e li faranno sentire veramente coinvolti nella loro nuova azienda. 

Le chiusure derivanti dall'epidemia di COVID-19 hanno costretto le aziende a fare affidamento sulla tecnologia e a ripensare i modelli in vigore da decenni. Un sondaggio condotto da McKinsey Global Services tra manager aziendali ha rilevato che le imprese hanno accelerato la propria crescita tecnologica di tre-quattro anni nei primi sei mesi della pandemia. L'arrivo dei vaccini e il ritorno alla normalità non rallenteranno questa accelerazione.
Lo spazio di lavoro del futuro non è semplicemente remoto. Piuttosto, è distribuito su reti più ampie, di cui fanno parte le configurazioni di lavoro da casa e gli uffici. Non sono gli edifici che ci definiscono come aziende. Ci definiscono le persone motivate, ovunque esse si trovino.

 

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