Nonostante siano tanti i nuovi libri sul management, le conferenze e i programmi di formazione per i dirigenti, i leader senior e i team manager avranno bisogno di nuove competenze per destreggiarsi in questo nuovo modello di cultura aziendalequello del lavoro ibrido.  

Dai sondaggi emerge che i dipendenti desiderano stipulare accordi di lavoro più flessibili, che consentano loro di lavorare in ufficio solo per una parte del tempo, per cui i datori di lavoro, presto o tardi, dovranno considerare tale richiesta. Il che ha senso, poiché la produttività non si è fermata dal momento che tutti, dai CEO a ogni singolo dipendente, hanno lavorato da remoto, nel corso dell’ultimo anno. 

Tuttavia, il lavoro ibrido per tempi prolungati si presenta molto diverso. Infatti, questo processo richiede un cambio di mentalità e lo sviluppo di nuove competenze che molti leader e manager potrebbero non avere e che devono ancora acquisire.  

"Ciò che la pandemia ha messo in risalto è la forte pressione a cui sono sottoposte le persone per riuscire a gestire i vari aspetti della loro vita", sostiene Elizabeth (Beta) Mannix, studiosa e ricercatrice presso la Johnson Graduate School of Management della Cornell University. "Non basta un workshop di una giornata per insegnare alle persone come cambiare mentalità, provare empatia e avere consapevolezza di sé. Come fanno i manager ad acquisire queste nuove e fondamentali competenze personali e al tempo stesso occuparsi di gestire il bilancio aziendale? Non è un compito facile". 

 

Il lavoro ibrido richiede nuove competenze manageriali

 

I leader devono sviluppare una nuova visione e una nuova strategia ed essere in grado di realizzarle, cosa che da sempre è un fattore determinante , ma ora devono avere anche l'intelligenza emotiva e la resilienza che servono per gestire team ibridi che presentano esigenze, obiettivi, modalità di lavoro, situazioni personali, e altro ancora, molto diversi tra loro. Inoltre, devono gestire le dinamiche di leadership interpersonali, creando un ambiente in cui tutti i colleghi possano crescere e fidarsi l'uno dell'altro. Allo stesso tempo, devono assicurarsi che i dipendenti che lavorano da remoto non si sentano esclusi. 

Il Wall Street Journal ha sottolineato che per realizzare tutto questo è necessario un "profondo rinnovamento", prima di tutto da parte dei manager. 

La comunicazione è da sempre lo strumento più importante nella gestione dei team che lavorano da remoto, ancora di più in un mondo ibrido, dove è fondamentale che ogni membro di un team possa comunicare in che modo il proprio lavoro contribuisce a portare avanti gli obiettivi aziendali. 

"Infatti, per fare in modo che un team sia efficiente, ogni membro deve sentirsi orgoglioso del proprio ruolo individuale, del contributo che dà e, allo stesso tempo, di ciò che il team può offrirgli", scrive Tsedal Neeley nel suo nuovo libro "Remote Work Revolution": Succeeding from Anywhere" . "Imparare a lavorare in gruppo piuttosto che come singoli è ciò che rende coeso un team e l'ingrediente principale è la connessione sociale". 

Neeley, docente della Harvard Business School, a marzo ha dichiarato al Washington Post che la prima domanda che le viene rivolta dalle aziende riguarda proprio come pianificare e implementare una strategia di lavoro ibrido.

Il futuro del mondo del lavoro è legato all'ascesa di un nuovo umanesimo come portatore di nuovo valore”

IDC

I manager devono comprendere a pieno il valore complessivo di ogni persona in rapporto alle ore di lavoro trascorse dietro la scrivania. Questo richiede un nuovo e più profondo livello di comunicazione e comprensione.  

"È difficile nonché estremamente diverso da quello che fanno molti manager", afferma Mannix. "Si tratta di una competenza che può essere acquisita, ma occorre comprendere davvero quanto sia importante. Non tutti sono dotati di intelligenza emotiva, ma le aziende devono necessariamente prendere in considerazione questo aspetto".  

Infatti, IDC ha scritto in un report che "Il futuro del mondo del lavoro è legato all'ascesa di un nuovo umanesimo come portatore di nuovo valore", con nuove competenze, tra cui l'empatia, che acquisiscono un'importanza sempre maggiore. Sono emersi strumenti che aiutano i manager a farsi un'idea più precisa dei dipendenti. 

Ray Dalio, fondatore del più grande fondo di investimento al mondo, Bridgewater Associates, ha fondato Principles nell'aprile 2020, per aiutare i manager a raccogliere ed elaborare i dati sui dipendenti grazie a un'app chiamata Pulse. Consente di monitorare tutti i dipendenti per sapere in che modo interagiscono tra loro, conoscere il loro stato d'animo e il loro equilibrio tra lavoro e vita privata,  ottenendo così un feedback su tutti questi aspetti", ha dichiarato a Salesforce durante un recente podcast

"Volevo creare un ambiente meritocratico in cui gli obiettivi, il lavoro e le relazioni fossero davvero significativi", ha dichiarato. 

In sostanza, questo strumento aiuterà i manager a vedere e capire i dipendenti grazie a strumenti nuovi. "Qualunque strumento in grado di fornire dati che suggeriscano il momento giusto per confrontarsi con i dipendenti è molto importante", dichiara Karen Mangia, vicepresidente di Salesforce responsabile degli insight su clienti e mercato e autrice di tre libri sul lavoro da remoto. 

"È come avere un altro paio di occhi e orecchie per i manager che non possono spostarsi per confrontarsi personalmente con i dipendenti in ufficio e fornisce informazioni sul contesto che sono di vitale importanza per individuare il momento giusto in cui confrontarsi con loro e, idealmente, consente di colmare il divario di fiducia che potrebbe scaturire dal lavoro ibrido".  

 

Mantenere l'equilibrio

 

Coloro che lavorano da remoto si trovano in una situazione di svantaggio rispetto ai loro colleghi che lavorano in ufficio. Sono gli unici a partecipare virtualmente alle riunioni mentre tutti gli altri sono realmente seduti al tavolo della riunione. Questo impedisce loro di poter intrattenere quelle conversazioni leggere attraverso cui si stringono i legami e si scambiano nuove idee.

"Ciò che accade, con il passare del tempo, è che chi lavora in ufficio ha modo di instaurare relazioni più strette con i manager e di accedere più facilmente e rapidamente alle informazioni" sostiene Mannix. "Che sia intenzionale o meno ha poca importanza".

Nel suo libro, Neeley descrive una situazione ipotetica in cui i membri del team che lavorano in ufficio hanno più occasioni per intrattenere conversazioni informali, ma sostanziali, sui progetti futuri di cui l'intero team discuterà in una successiva riunione. Questo presupposto non favorisce la coesione del team e genera risentimento tra i dipendenti che lavorano da remoto, in quanto questi ultimi si sentono esclusi. 

Un modo per far sì che tutti abbiano lo stesso spazio, scrive Neeley, è quello di creare uno spazio di incontro, in cui ogni persona parla e ascolta in egual misura durante le riunioni e compie uno sforzo per rivolgersi a tutti i partecipanti e non solo al leader. 

È inevitabile che i dipendenti che vivono l'ambiente dell'ufficio condividano le informazioni che passano ufficiosamente durante una giornata di lavoro. Non c'è niente di male in questo, tuttavia "il leader del team deve lavorare davvero duramente per assicurarsi che le informazioni circolino in maniera uniforme", dice Mannix

 

Gestire le diverse fonti di potere che possono creare problemi al lavoro ibrido

 

Come se non bastasse, i manager devono anche essere in grado di individuare e gestire efficacemente due distinte fonti di potere che possono ostacolare o facilitare il lavoro ibrido, quelle che la Harvard Business Review riassume in due concetti: hybridity positioning e hybridity competence.

Con hybridity positioning si intende la possibilità di accesso di una persona a risorse e management in base al luogo in cui lavora o si trova. Con hybridity competence si intende la capacità di muoversi e di trovare un equilibrio tra il lavoro svolto da remoto e quello svolto in ufficio. Ad esempio, i dipendenti devono essere in grado di costruire relazioni sia di persona che virtualmente, ed essere disposti a chiedere e cercare le informazioni utili a cui altrimenti non avrebbero facile accesso.

HBR nota che "la vera minaccia del lavoro ibrido è la disparità" e illustra quattro modi in cui i leader possono gestire le inevitabili disparità di potere in un ambiente di lavoro ibrido.

 

Monitorare e comunicare

 

Una volta che avete capito dove e quando lavora il vostro team, discutete i potenziali problemi che potrebbero sorgere e come superarli. La natura dinamica dei programmi ibridi richiede un monitoraggio continuo e regole ben definite per consentire a tutti di essere sempre aggiornati riguardo all'impostazione del lavoro in un dato gruppo di lavoro.

Progettare

 

I manager devono ridistribuire il potere all’interno dei team ibridi, spostando l'accesso alle risorse e/o la visibilità di ciascun membro. Devono rivedere le politiche e le procedure assicurandosi di non fornire inavvertitamente un vantaggio iniquo, ad esempio, gli indicatori chiave di performance (KPI) non devono coincidere con l'accessibilità alle risorse.

Formare

 

Manager e dipendenti devono essere consapevoli delle disparità che il lavoro ibrido può comportare. In tal senso, essi devono promuovere questa consapevolezza e formare i dipendenti, oltre che i manager stessi, in modo da evitare le imparzialità

Monitorare

 

È necessario che i manager siano consapevoli e colgano ogni opportunità per affrontare tutte queste sfide, ad esempio durante la fase di valutazione dei rendimenti, di onboarding e di creazione di un nuovo team. 

 

Comprendere e comunicare gli obiettivi è ancora più importante in un ambiente di lavoro ibrido

 

Indipendentemente dalla sede di lavoro, le persone vogliono sapere che il loro lavoro è apprezzato e che quello che fanno ha uno scopo e contribuisce al raggiungimento degli obiettivi aziendali. In un ambiente di lavoro ibrido, i manager e i leader devono lavorare molto duramente per comunicare coerentemente gli obiettivi aziendali ai membri del team. Devono anche impegnarsi per capire il valore di ogni persona, e in che modo il loro lavoro contribuisce concretamente al raggiungimento di questi obiettivi. 

Le competenze che definiscono una leadership efficace sono in costante evoluzione, ma non sono mai cambiate così velocemente e drasticamente come negli ultimi 14 mesi. Inoltre, occorre che tutti i leader imparino questa complessa danza, per affrontare la nuova fase che il mondo del lavoro sta già vivendo da qualche mese.

 

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