Quando è stata fondata, nel 2013, era solo una nuova impresa digitale che provava a cercare spazio in un settore, quello del turismo, ancora profondamente legato a modelli di interazione consolidati nel mondo fisico. Oggi opera in Italia con 350 persone, di cui 200 assunte negli ultimi quattro anni. Dalla sua nascita, Musement ne ha fatta di strada: ha intrapreso un viaggio di espansione a livello internazionale che l’ha portata a gestire oltre 1.000 diverse destinazioni in 80 Paesi, ha connesso più piattaforme di prenotazione per attività leisure di chiunque altro operatore turistico ed è entrata a far parte, da fine 2018, del gruppo tedesco TUI, una delle più grandi aziende travel al mondo con hotel, agenzie, compagnie aeree e navi da crociera di proprietà. Con Claudio Bellinzona, Musement Co-Founder e Chief Supply Officer di TUI Musement, ho fatto un piccolo tour all’insegna dell’innovazione.
Il processo di trasformazione è stato accelerato. L’ambito della vendita di tour e biglietti per musei e altre attrazioni era poco digitalizzato, fortemente radicato a modelli off line e on site. Il cambiamento ha riguardato le modalità di distribuzione dell’offerta, dal booking alla gestione degli ingressi, e anche, se non soprattutto, le dinamiche della domanda. Molti operatori hanno chiuso, ma molti altri hanno approfittato del periodo di lockdown per fare innovazione e guardare oltre i modelli rimasti per anni ancorati alla forma analogica.
Saper raccogliere, analizzare e gestire i dati è una sorta di regola obbligatoria per essere un’azienda che vuole interagire con i propri clienti in forma digitale. È un elemento chiave e basilare per essere competitivi. È però necessario che i dati vengano elaborati e trasformati, armonizzati e ottimizzati, se si vuole aumentare la qualità del servizio offerto all’utente e supportare la crescita del business.
Il settore delle attività legate al turismo sarà sempre frammentato ma credo che questa frammentazione tenderà a venire progressivamente meno. Di sicuro è un mercato dalle opportunità di sviluppo ancora enormi in termini di digitalizzazione.
Il profilo del millennial è sicuramente quello di tendenza, ma ci sono anche altre categorie di utenti target, per esempio i pensionati che viaggiano fuori stagione o la Generazione Z, che rappresenta un cluster molto particolare. In generale abbiamo registrato negli ultimi anni variazioni rilevanti nel comportamento della domanda, e questo ha aumentato la complessità di gestire il nostro cliente, perché sono cambiati le fasi, i tempi, i prodotti, i pacchetti viaggio, i canali utilizzati.
Le conoscenze tecnologiche e ingegneristiche in Italia non mancano, hanno livelli di eccellenza molto elevati anche se sono numericamente poco diffuse. Le tecnologie di programmazione, per esempio, stanno però diventando più semplici da apprendere e un compito delle aziende è a mio avviso quello di stimolare lo sviluppo di soft skill, di competenze trasversali e più rotonde. Si parla non a caso di ibridazione delle competenze, di bilanciamento fra le componenti verticali e orizzontali, fra quelle tecnologiche e di business. La figura del product manager è probabilmente la prima, nel mondo digital, di questo processo di ibridazione.
È necessario che il sistema Paese faccia sempre più innovazione, e quindi serve dare alle startup le opportunità per nascere e crescere. È un’esigenza tassativa. Ma dove e come si scaricano a terra le risorse del PNRR a favore delle imprese innovative? È questo uno dei punti chiave. Credo sia vitale creare un ecosistema dove far circolare idee e competenze e incentivare la trasformazione digitale, e in tal senso l’open innovation è un passaggio molto importante. Vanno replicati esempi di eccellenza e di cambiamento come Barcellona o Berlino, superando il problema di reperire capitali all’estero.
Nel travel tech vedo un’opportunità pazzesca, perché le nuove tecnologie possono colmare buchi di processo come l’esperienza del check-in o del check-out, la gestione delle experience e molto altro. Se c’è un settore che meriterebbe un progetto strutturato per utilizzare le risorse del PNRR è proprio quello del travel.
Lo siamo stati sicuramente quando siamo partiti e cerchiamo di continuare ad esserlo, provando a trasformarci continuamente, a porci delle sfide e ad affrontarle. È il concetto di vantaggio competitivo che nasce dal “continuous learning”, un requisito fondamentale nel mercato digitale perché c’è ancora tanta complessità da gestire e orchestrare. Prima eravamo trailblazer all’interno di un mercato e di un segmento, oggi proviamo a esserlo all’interno di un colosso che si deve trasformare. È la nostra missione.
Vuoi saperne di più sulle strategie di innovazione dei nostri trailblazer? Leggi le loro storie nella sezione "CEOs Conversations"!
