직원 참여를 통해 직원이 일을 즐기게 하는 방법

직원 몰입으로 더 나은 직원 경험을 만들어 고객을 행복하게 하세요. 그리고 이를 통해 비즈니스를 더 성장하게 하는 방법에 대해 알아보세요.

1909년 소매업계의 거물 해리 고든 셀프리지(Harry Gordon Selfridge)는 고객은 항상 옳다는 명언을 남겼습니다. 그리고 그로부터 고객 경험은 시작되었습니다. 1980년대와 90년대의 전화 설문조사에서 강력한 CRM 소프트웨어의 등장까지 고객 경험은 여전히 비즈니스의 강력한 기본 원칙으로 남아있습니다. 기업은 많은 돈과 그 외의 자원들까지도 고객 경험에 투자하곤 합니다. 하지만 정작 직원들에게 피드백을 요청하고 그들의 가치를 평가하는 직원 몰입은 나중으로 미뤄둡니다.

하지만 최근의 연구는 긍정적인 고객 경험에 직결되는 요인은 사실 직원들이라는 결과를 내놓았습니다. 고객이 빠르게 당신의 브랜드를 사랑하게 만드는 방법은 결국 직원이 자신들의 일을 사랑하게 만드는 것입니다.

갤럽(Gallup)의 조사에 의하면, 미국에서는 자발적인 이직만 고려해도 매년 수조 달러의 비용이 든다고 합니다. 이것만 보아도 직원 경험은 기업에게 중요한 요소입니다. 하지만 이건 시작에 불과합니다.

고객이 당신의 브랜드와 깊은 관계를 맺고 있다고 했을 때, 고객과 실제로 관계 맺는 것은 무엇이고 누구일까요? 고객이 서비스에 관해 문의하거나 구매를 고려할 때, 마주하는 것은 얼굴 없는 브랜드가 아닙니다. 고객은 태도와 능력 그리고 주인의식으로 무장한 직원들과 직접 소통합니다. 직원들이 바로 당신의 브랜드 그 자체입니다.

지난 한 해 동안, 기업은 사회적 부당함이나 구조적 불평등과 직원들의 복지에 신경 쓰기 시작하였습니다. 그와 동시에 기업은 직원에게 더 많은 책임감을 요구하기 시작했습니다.

이제는 SNS에서 공개적으로, 혹은 글래스도어(Glassdoor)나 인디드(Indeed)와 같은 웹사이트에서 익명으로 부당함을 호소하는 것이 가능합니다. 그 결과 미묘한 힘의 이동이 생기게 되었습니다. 기업 내부의 관행이 일관되고 윤리적이지 않다면, 고객은 그들이 매일 대면하는 직원으로부터 이 사실을 금방 알아챌 수 있습니다. 

이제까지는 기업이 외부 사람들보다 기업 스스로에 대해 더 잘 아는 세상이었습니다. 딜로이트 컨설팅의 사장이자 미국 휴먼 캐피털의 리더(Principal and U.S. Human Capital Leader with Deloitte Consulting)인 마이클 스태판(Michael Stephan)은 이제 그런 세상은 끝났다고 말합니다. 기업은 이제 그들이 직원을 대하는 방식이 결국 브랜드 외적으로 영향을 주게 된다는 것을 알고 있습니다. 또한 그 방식은 고객의 니즈를 만족시키는 방법과 인재를 채용하고 유지하는 능력에도 영향을 준다고 그는 말하였습니다.

세일즈포스 소속이자 선임 이사(Senior director for employee advocacy and belonging at Salesforce) 재칼린 채프먼(Jacalyn Chapman)은 이러한 사실을 동기로 흑인, 원주민 그리고 라틴계 직원을 변호하는 프로그램인 Warmline을 만들게 되었습니다. Warmline은 직원들에게 회사의 변호사를 연결하여 백인 위주의 직장문화에서 유색인종 직원이 그들의 기회를 찾을 수 있도록 도와주는 프로그램입니다.

올해 초 채프먼의 팀은 Warmline의 전화를 세일즈포스의 다른 부서와 연결하기 위해 10분 인터뷰라는 형식을 사용하였습니다. 참여자 중 10%는 팀에서 Warmline이 아니었다면 힘들었을 일을 시작하게 되었습니다. 

직원을 우선시하는 문화의 장점은 계속해서 늘어나고 있습니다. 이 장점은 단지 돈이나 시간을 절약하는 것은 아닙니다. 콜센터에서 C-suite에 이르기까지 브랜드의 모든 부분이 마치 브랜드의 대사관이 된 듯 수익을 창출해내는 것입니다. 갤럽(Gallup)이 조사한 바에 따르면 높은 몰입도를 보이는 사업부는 수익률이 21%나 더 높다고 합니다. 

세일즈포스의 최고 혁신 책임자(Chief innovation officer at Salesforce, CIO)인 사이먼 멀카이(Simon Mulcahy)는 기업과 고객 사이의 접점이 되는 사람들은 모두 하나하나 소중하다고 말하였습니다. 그는 또한 그들이 고객에게서 듣는 이야기는 기업이 가진 최고의 자산이라고 덧붙였습니다. 그러면서 만약 직원들이 명령을 듣기만 하고 그들이 알게 된 것에 대해 나누지 못한다면 기업은 막대한 기회를 잃는 것이라고 말하였습니다. 

과거에 직원들은 해리 고든 셀프리지의 말처럼 고객을 왕으로 모시기 위해 많은 부분을 희생해야 했습니다. 그 누구도 직원의 의견은 묻지 않았습니다. 하지만 2021년에 고객에게 훌륭한 서비스를 제공하는 기업이 되고자 한다면 직원의 의견을 듣는 것은 필수입니다.

이제까지는 고객 경험 향상을 위해서 고객의 감정과 그들이 감동하는 포인트를 파악하고, 고객의 모든 니즈를 예상하는 것이 가장 좋은 방법이었습니다. 하지만 고객을 진정으로 이해하기 위해서는 기업이 직원을 세심하게 이해해야 합니다.

연구에 따르면 직원에 대한 세심한 이해에 따라 기업은 단순히 직원 문화에 대해서 말만 하는 기업과 실제로 직원 문화를 만드는 기업으로 나뉩니다. 코로나 19가 유행하던 기간 동안 슬랙(Slack)은 전 세계의 17,000명의 근로자를 대상으로 대규모 설문조사를 실시했습니다. 설문조사의 결과를 보고 많은 기업은 직원 경험에 대해 생각하는 방식을 바꾸게 되었습니다. Slack은 기업의 전략을 지지하는 직원들이 협력, 커뮤니케이션, 생산성과 전반적인 직장 문화에 대해 높은 평가를 할 가능성이 두 배나 높다는 것을 발견했습니다. 또한 그런 직원들은 자신들이 일상적으로 하는 업무가 결과적으로 기업에 어떤 식으로 기여하는지 훨씬 더 잘 이해하였습니다. 단순히 직원을 몰입하게 하고 행복하게 하는데 그치는 것이 아니라 직원이 목표 의식을 가지고 기업과 같은 방향으로 나아가는 것이 중요하게 된 것입니다. 기업의 전략을 지지하는 직원은 그들의 개인적인 목표가 기업에 어떻게 도움을 줄 수 있는지 파악합니다. 슬랙의 연구자들은 기업이 명확한 전략과 잦은 의사소통 그리고 정보에 대한 세심한 접근으로 구성원의 지지를 얻는다고 말하였습니다.

 

사우스웨스트(Southwest) 항공은 이러한 목적 지향적인 의사소통을 통해 긍정적인 직원 몰입 문화를 만들었습니다. 항공사의 임원들은 회의와 설문조사를 통해 직원들의 피드백을 적극적으로 수집하였습니다. 지원 및 서비스 담당 부서장 (Vice president for support and services)인 재임스 애쉬워스(James Ashworth)는 당신이 똑똑한 사람이라면 직원들의 피드백을 문서화하여 검토하고 우선순위를 정함으로써 직원을 혁신적인 영업 파이프라인으로 만들 것이라고 말하였습니다.

항공사의 직원들은 자신이 최전방에 있다는 것을 알고 있습니다. 그뿐만 아니라 자신들의 피드백이 기업의 방향성을 잡아준다는 것도 잘 알고 있습니다. 어떤 기업이건 이러한 의사소통이 이뤄지지 않는다면 기업과 직원의 목표에 차이가 생기기 시작하고 팀이 더 높은 목표를 달성하는 데 아무런 도움이 되지 않습니다.

채프먼(Chapman)은 단순히 팀이 비즈니스를 확실히 이해하게 하는 것이 직원 몰입의 전부는 아니라고 말하였습니다. 그는 직원이 스스로 집중하고 가치 있다고 느끼도록 돕는 것이 중요하고 이 과정이 결과적으로는 일의 진행에 영향을 직접 줄 것이라고 덧붙였습니다. 

직원 몰입이 단지 스쳐 가는 유행어가 아니라 기업의 살아 숨 쉬는 일부분이 되게 하는 방법은 무엇일까요? 여기 세 가지 간단한 가이드라인이 있습니다.

• 물어보기 : 직원의 행복에 관한 데이터를 모으세요. 설문 조사나 데이터 수집에 참여하고 경청하는 문화를 정착시키세요. 그리고 어떤 것이 효과가 있고 없는지를 알아보세요. 예시로 사우스웨스트(Southwest) 항공은 피드백을 수집하는 것뿐만 아니라 일선에 피드백에 대응하는 팀을 두 개 두고 있습니다. 이렇게 함으로써 직원은 적어도 자신의 목소리가 전달되고는 있다고 느낄 수 있습니다. 
• 평가하기 : 주요 의사 결정자들이 직원 피드백에 쉽게 접근할 수 있는 프로세스를 만들고, 피드백을 실제로 적용하는 방법을 고민하세요. 직원의 피드백을 쉽게 찾을 수 있도록 하여 그들의 이야기를 듣고 있다는 것을 보여주세요.
• 행동하기 : 직원의 피드백을 고려하여 워크플로우, 기술 그리고 시스템을 실제로 변화시켜 보세요. 그리고 그런 변경사항을 직원에게 명확하게 전달하세요. 단순히 피드백을 요청하는 것으로는 충분하지 않습니다. 조직이 직원의 의견에 귀 기울인다는 것을 보여주고, 앞으로 조직이 피드백에 따라 어떤 것을 할지 또 하지 않을지 직원에게 설명해 주어야 합니다.

지난 한 해 동안 기업의 방향성을 지지하는 팀을 구성하기는 쉽지 않았습니다. 특히 재택근무로 인해 분산된 노동력은 이 문제를 두드러지게 하였습니다. 코로나 19는 회사에서 생기는 마찰과 직원들의 정신적, 신체적 부담을 수면 위로 드러냈습니다.

 하지만 동시에 탄력적인 기업과 이를 지지하는 직원들이 함께한다면 놀라운 일을 할 수 있다는 것도 알 수 있었습니다. Jill Unikel은 세일즈포스 직원의 커뮤니케이션과 참여를 주도하는 직원입니다. 그녀는 첫 번째 재택근무 이후 몇 달 동안 자신의 역할이 어떻게 발전해왔는지 생각해 보았습니다. 그 결과 지난 한 해 동안 더욱 중요해진 네 가지 주요 키워드를 정리할 수 있었습니다.

1. 투명성 : 직원들이 회사에서 실제로 무슨 일이 일어나는지 확실히 이해하려면 리더는 좀 더 가시적이고 명확한 의도를 가지고 있어야 합니다. 

2. 기술 : 일은 직관적이어야 합니다. 기술은 생산성을 낮추거나 주의를 산만하게 하는 것이 아니라 직원을 돕고 서로를 연결하는 도구가 되어야 합니다.

3. 융통성 : 월요일부터 금요일까지, 9시부터 5시까지의 시대는 이제 끝났습니다. 어떻게 하면 직원의 삶과 회사의 요구를 적절히 충족하는 업무환경을 만들 수 있을까요?

4. 개인화 : 직원들은 각각 다른 스킬과 니즈를 가지고 있습니다. 어떻게 하면 직원 한 명 한 명의 경험을 업무에 최적화할 수 있을까요? 

기업은 직접적으로 대면하지 않더라도 사람들이 서로 협업하고 소속감을 느낄 수 있도록 발전해야 합니다.

사우스웨스트 항공은 광범위한 직원 조사 후 직장 문화를 지원하기 위한 기술적 도구를 만들어내면서 이러한 변화에 적응해 나갔습니다. 이 회사는 개개인의 직원 몰입도를 파악하기 위한 전용 앱과 다양한 지역에서 직원 몰입을 관리하고 보고하는 앱을 만들었습니다.

그러나 대부분의 기업은 직원들의 피드백을 수용하거나 이에 따라 신속하게 대응하지 못하고 있습니다. 딜로이트(Deloitte)의 2021년 글로벌 인적 자본 보고서에 의하면 무려 기업의 97%는 직원의 피드백을 수용하여 변화를 주기에 충분한 정서 데이터를 가지고 있지 않습니다.

딜로이트의 스태판은 그래도 기업이 자신들에게 무엇이 더 필요한지 알고 있다는 것은 좋은 소식이라고 말하였습니다. 그러면서 그는 직원의 요구를 진심으로 이해하기 위해서는 강력한 데이터와 인사이트를 개발하는 것이 중요하다고 말하였습니다.

카렌 만기업 안에서 직원의 소속감은 신입 교육 과정 첫날부터 시작됩니다. 그렇기 때문에 기업은 신입 교육 과정에 기업의 가치와 정의를 담으려 노력합니다.

예를 들어, 사우스웨스트(Southwest) 항공은 신입 교육 앱을 통해 기업 가치를 전달하고자 노력합니다. 항공사 직원들은 일반적으로 전국의 공항과 터미널에 분산되어 일하고 있습니다. 그러나 SWA U라고 불리는 이 앱은 색상과 글꼴까지 사우스웨스트 그 자체입니다. SWA U는 직원을 기업의 문화로 연결하는 통로 역할을 합니다.

세일즈포스의 고객 및 마케팅 인사이트 담당 부사장(Vice president of customer and marketing insights at Salesforce)인 카렌 만지아(Karen Mangia)는 신입이 알아야 할 사항에 대한 교육 커리큘럼을 만드는 것은 매우 중요한 일이라고 말하였습니다.

가상의 신입 직원 교육은 직원의 피드백을 위한 프로세스를 만드는 것에도 매우 좋은 방법입니다. 신입사원의 체크인 빈도를 높이는 것은 해당 직원들을 참여시키는 좋은 방법이며, 신입사원이 회사의 프로세스에 대해 배울 기회이기도 합니다. Mangia는 신입 직원 교육은 기업이 빠르게 혁신하고 변화할 기회라고 말하였습니다.

변화를 실천하는 것은 궁극적으로 직원들에게 기업이 그들의 이야기를 경청하고 있다는 것, 즉 기업에게 직원은 소중하다는 것을 보여주는 방법입니다. 예를 들면 가게의 직원들에게 고객을 위해 고군분투하라고 마냥 요구하는 것이 아니라, 직원들이 영업 현장에서 들은 내용을 토대로 가게를 다시 정비하는 것입니다. 이런 방식으로 정보는 아래로만 흐르지 않고 어느 방향으로든 자유롭게 흘러갈 수 있습니다.

아무리 작든 크든, 일단 기업이 기업을 지지하는 직원을 만들기 위한 작업을 완료하고 나면, 기업은 자신과 자신의 브랜드에 대해 하고 싶은 이야기를 시작할 수 있습니다. 그것은 고객의 이탈을 줄일 뿐만 아니라 훌륭한 인재들을 끌어모을 수 있습니다. 모두가 참여하는 문화가 고객에게 어떤 영향을 주는지도 깨달을 수 있을 것입니다.

스태판은 이제 기업들이 직원 경험과 고객 경험 사이가 분리될 수 없다는 것을 깨닫고 있다고 말하였습니다. 그는 이러한 요소 간의 연계가 강화될수록 조직, 인력 그리고 성과도 강화된다고 덧붙였습니다.
증거는 충분합니다. 우리는 고객은 항상 옳다는 셀프리지의 격언을 이미 뛰어넘었습니다. 수익 창출과 미래의 성장은 기업을 지지하고 기업 문화에 참여하는 직원들로부터 시작됩니다.