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이력서 시대는 끝났습니다 — 새로운 인재개발 가이드가 필요한 때입니다

기업들은 인재 유치 및 유지와 관련된 것을 모두 다시 생각하거나 적어도 질문을 던져야할 때입니다. 그리고 이 과정은 놀랍게도 이력서를 버리는 것에서부터 시작합니다.

이력서는 과연 필요한 것일까요? 경력은 과대평가된 걸까요? 귀사의 직무 소개는 정확한가요? 

실로 엄청난 구인난 시대를 맞이하면서 새로운 인재를 모으고 유지하는 것은 전례 없이 어려워졌으며, 동시에 기업들의 최우선 순위가 되었습니다. 60%에 가까운 HR 전문가들이 금년 가장 중요한 것으로 주요 능력 및 경쟁력 구축을 꼽았으며, 기업들로 하여금 인재 유치 및 유지에 대해 다시 생각해 보거나 의문을 갖도록 만들었습니다. 

최근 와튼 비즈니스 스쿨에서 열린 일의 미래에 관한 학회에서의 전문가들이 일치된 의견을 보인 결론입니다. 

“이전의 문화를 버리고 새로운 문화를 도입해야 될 때입니다.” -세달 닐리, 하버드 비즈니스 스쿨 교수, Remote Work Revolution 저자

이는 채용, 교육, 인력 유지의 기본이 되었던 근본적인 가설과 오래된 관습을 버리는 것을 의미합니다. 전문가들은 비로소 이를 통해 조직을 키울 수 있고, 다양하고 재능이 있으며, 동기가 부여된 인력풀을 갖추게 될 것이라고 말합니다.

 

이력서의 종말

“이제 이력서를 버릴 때가 왔습니다. 이력서는 더 이상 아무런 쓸모가 없습니다.” -말콤 글래드웰, 작가, 음향 제작 회사 Pushkin 공동 창업자 

다소 과장된 표현일 수 있으나, 글래드웰이 말하고자 하는 바는 이제 우리가 구직자의 잠재 능력에 집중할 때라는 것이 아닌가 싶습니다. 구직자가 할 수 있는 것에 초점을 맞추는 것, 그리고 경력 그 자체가 아닌 그 경력이 상징하는 잠재력에 대한 질문을 던지는 것이 현재 기업들에게 필요한 것입니다.

“경력은 대부분의 업무에서 어떤 예측치도 되지 않습니다.” -아담 그랜트, 펜실베니아 대학교 와튼 스쿨 교수, 작가, 학회 주최자 

 

이력서의 대체제

일의 새로운 패러다임을 맞은 지금, 학력과 경력에 치중된 기존의 이력서로는 일의 성공을 좌우하는 핵심 역량을 파악하기 어렵습니다. 세일즈포스의 Trailhead.me 프로필은 세일즈포스 생태계에 속한 모든 인원이 세일즈포스 서비스 전반에서의 그들의 학습 및 자격 여부, 인맥 등을 보여줍니다. 
 

포브스 인사이트: 비즈니스 성공 공식

직원과 고객의 '경험'이 어떻게 성장을 가속화하는가

이력서 한 장으로 비효율적인 구직활동을 하는 시대는 이제 지났습니다. 그렇다면, 능력을 평가하는 방법에는 무엇이 있을까요? 

“’이력서 대신 성과나 구직자가 지금까지 무엇을 이뤘는지 봅니다. 즉, ‘포트폴리오 모델’인 셈이죠.” -치케 아거, U.S. 노동부 최고 혁신 책임자 “재능과 역량을 보지 않고 사람을 뽑는 것은 인재를 놓치는 것과 같습니다.” 

링크드인 프로필이 대세로 자리잡은 요즘, 이력서는 정말 한물간 것일까요? 자기소개서를 필수로 요구하는 기업은 이미 줄어들고 있는 추세입니다. 고용주와 고용인의 갑을 관계에는 변화가 감지되었습니다. ResumeLab에서 진행한 설문조사 결과에 따르면 구직자의 38%가 자기소개서가 필수로 명시된 경우에도 자기소개서를 제출하지 않았다고 응답했습니다.

“지금 시장에서 구매자는 기업이 아닌 인재”라는 아거의 주장과도 일치하는 부분입니다. 

 

직업 설명? 직무 설명?

현재 본인의 업무와 입사 전 직무 소개에 쓰여 있던 업무가 얼마나 비슷합니까? 직무 소개에서 필수 요건으로 기재됐던 능력이 과장되어 설명되었다거나, 입사 당시에는 필요하지 않았지만 시간이 지남에 따라 그런 능력을 요구하지는 않았습니까? 

대부분의 기업은 직무 소개를 작성할 때 충분한 시간을 투자하지 않습니다. 성공적인 업무 수행을 위해 필요한 능력을 과대평가하거나 직무를 정확히 소개하지 않기도 합니다. 이럴 경우, 구인에 필요 이상의 시간이 소모되거나 적합하지 않은 인재를 뽑는 결과로 이어지기도 합니다. 두 가지 모두 기업이 피하고 싶어하는 것들이죠. 

아거에 따르면 “조직은 직무에 실제로 필요한 능력이 무엇인지 고민하는 시간을 가져야 합니다. 직무에 대한 이해도를 과대 평가하고, 실제로 필요한 능력을 명확히 제시하지 않고 있는데, 구인난의 시대에 기업들은 무엇보다 정확해야 합니다. 아무도 직무에 관심이 없다는 것은 시장이 원하는 방식으로 직무를 바꿔야 함을 의미하는 것일 수 있습니다.” 

글래드웰은 어떤 직무를 수행하기 위해 적합하다고 생각되는 사람의 수가 실제로 그 직무를 수행할 수 있는 사람의 수와 얼마나 차이가 나는지 본인 기업을 대상으로 직접 실험해보고 싶다고 말합니다. 

“특정 경력이나 재능이 필요한 사람이 필요하다고 생각할 수도 있지만, 그런 것과 상관없는 스마트한 사람을 배치한다면 어떻게 될까요? 지금처럼 유연하고 창의적인 업무 환경에서는 어떤 직무에 적합한 사람을 뽑기에 앞서 경력을 과대평가하는 것이 아닌지 기업들 스스로 돌아봐야 합니다. 

 

인력 개발의 진화

적합한 인재를 뽑는 것은 시작에 불과합니다. 채용 후에는 그 인재들이 계속 몰입하고, 도전하고, 만족하고, 행복할 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 이를 위해서는 배움 및 개발 프로그램에 대한 투자는 물론이고, 직원들의 분위기를 파악할 수 있는 방법이 필요합니다. 예를 들어, 퇴사 예정인 직원을 상대로 일반적인 ‘엑싯 인터뷰’를 진행하는 대신 현 직원들을 상대로 ‘스테이 인터뷰’를 진행하는 방법이 있습니다. 이 직원들은 곧 퇴사할 리스크가 있는 직원들인지, 이들의 충성도를 높이기 위해서는 어떤 방법이 필요한지 등을 알아볼 기회를 갖는 것입니다.

업계를 리드하는 기업들은 더 이상 학력과 경력에 연연하지 않습니다. 인재를 유치하는 데 어려움을 겪어봤던 기업들은 이제 구직자의 적응 능력과 습득 능력에 더 초점을 둡니다. 옥타, IBM, CVS 헬스 등과 같은 기업들이 소위 “뉴 칼라”로 불리는 교육 프로그램을 통해 인재들의 해당 능력을 키우는 데 투자하고 있습니다.

그러나 이 같은 변화를 도입하기 위해서는 무엇보다 채용 담당자들이 자신과 비슷한 인재상을 뽑으려는 자연스러운 성향을 극복하고, 소개를 통한 구인을 지양해야 한다고 아거는 말합니다. 여기에는 인재풀을 넓히는 것과 더불어 다양한 인재를 유치하기 위한 목적도 있습니다. 

“인재풀을 개발하는 것은 인재들에게 재능을 부여하는 것과 같은 일입니다. 이미 좋은 재능을 보유하고 있는 인재들에게 그 재능을 극대화할 수 있는 기회를 주는 것입니다.” 

아거는 또한 기업들이 수습 프로그램을 도입해야 된다고 말합니다. 이런 프로그램을 통해 기업들은 구직자의 재능을 평가할 수 있는 기회를 얻고, 반대로 구직자들은 업무에 대한 보상을 받으면서 직무 훈련을 받고, 정직원 입사의 기회도 제공받게 되는 것이죠. 특히 테크 기업들의 경우, 벌써 신입 인재들을 대상으로 한 수습 프로그램을 도입하는 수가 늘고 있습니다.

대부분의 기업들은 현재 새로운 재능과 더 많은 인재가 필요한 디지털 및 데이터 전환으로 인해 힘든 시기를 겪고 있습니다. 수요와 공급의 관점에서 보면, 일이 공급이고 수요가 인재인 셈이며, 이 상황은 당분간 지속될 것으로 보입니다. 업무 생태계에서 이러한 갑을 관계의 전환은 경쟁에서 살아남기 위해 기업들이 스스로 이해하고 있다고 믿었던 것들에 대한 생각을 모두 바꿔야 함을 의미합니다.

 

 

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