Geoffrey Moore, schrijver van bestsellers als 'Chasing the Chasm' en vooraanstaand marketingconsultant en innovatie-expert, sprak met ons over de manier waarop bedrijven kunnen floreren tijdens de coronacrisis. In dit artikel moedigt Moore bedrijven aan om na te denken over de manier waarop ze hun trouwste klanten kunnen behouden. Hij noemt daarbij ook de managementtool van Salesforce, het V2MOM-systeem, waarmee je je medewerkers op één lijn krijgt met je visie en waarden en dat inzicht biedt in relevante methoden, obstakels en statistieken.

Hieronder vind je fragmenten van ons gesprek met Moore. De tekst is enigszins bewerkt voor meer duidelijkheid.

 

Nu moet je besluitvaardig zijn

In januari hebben we allemaal onze jaarlijkse V2MOM-plannen gemaakt. Nu vragen we ons af: "Waar ging dat eigenlijk over?" Elk plan begint met een visie en waarden: Waar wil je naartoe? Wat wil je laten zien? Tijdens een pandemie moet je je visie en waarden blijven uitdragen. Je bestaansreden is immers niet veranderd, hoewel alle andere elementen van het proces – de methoden, obstakels en maatregelen – nu wel totaal anders zijn.

Wat belangrijk is voor je organisatie – voor je medewerkers, je klanten, je partners en je hele ecosysteem – is dat je je missie bevestigt en besluitvaardigheid toont. Beslissingen nemen is veel minder spannend als je visie, waarden en missie duidelijk zijn. Hou vast aan deze principes. Je zult misschien fouten maken, maar je bedoelingen zijn goed.

 

Kijk verder dan conventionele oplossingen

De crisis heeft grote gevolgen voor de acceptatie van innovatie, maar dat is niet omdat mensen ineens een duidelijke visie hebben of enthousiaster zijn. Wat je ziet is dat de pragmatische gemeenschap, die normaal een afwachtende houding heeft, nu ineens beseft dat er grote problemen zijn. Ze hebben een aantal flinke tegenslagen te verwerken gekregen en moeten allerlei slechte processen zien te repareren. Als jouw technologie inspeelt op een slecht proces, kun je de acceptatie tijdens een crisis enorm vergroten, omdat mensen op zo'n moment voor jouw oplossing kiezen. En dat doen ze niet omdat ze verandering willen, maar omdat hun conventionele oplossingen ineens niet meer werken. Ze hebben hulp nodig.

Om de race te winnen, moet je een totaalproduct aanbieden. Met andere woorden: als je een oplossing biedt voor één probleem, moet je je klanten ook over de eindstreep helpen. Je kunt niet gewoon een product leveren en je klanten sterkte wensen. Je hele bedrijf moet zich richten op een kleinere groep klanten en een beperkt aantal gebruiksscenario's, maar wel ondersteuning blijven bieden totdat de oplossing is bereikt.

Tijdens een crisis moet
je soms een volkomen nieuwe route kiezen. [Foto: Flickr/i_udai]

 

Er is geen informatie beschikbaar

In normale omstandigheden neemt de meerderheid op een duidelijke manier beslissingen over grote veranderingen. De meerderheid zegt: "Ik doe het als anderen het ook doen." Mensen laten dingen graag bij het oude en zien geen heil in verandering. Een crisis dwingt verandering echter af. Mensen buitelen over elkaar heen op zoek naar een oplossing. Op zo'n moment kun je een baanbrekend voorstel doen, als je daarmee maar inspeelt op de huidige problemen. Opeens wordt vernieuwing razendsnel geaccepteerd, want iedereen zegt: "Allemachtig, we moeten nu echt iets doen. We gaan ervoor." Mensen hebben de neiging om te zeggen: "Sorry, we hebben niet genoeg informatie. Onze algoritmes voor machine learning zijn niet actueel. We kunnen beter even afwachten." Dan profiteer je niet van de kansen die een crisis biedt. Je hebt nu eenmaal geen historische data voor een crisis. Nu iets ondernemen is geen nattevingerwerk, maar juist een teken van besluitvaardigheid.

 

Restaurants en retailers

Het hele verhaal wordt duidelijk door te kijken naar restaurants en retailers. Deze bedrijfstakken kampen met twee problemen die erg op elkaar lijken. Beide bedrijfstakken moeten de pijn zo snel mogelijk verlichten, op welke manier dan ook. Hoewel restaurants veel medewerkers moesten ontslaan, bekijken ze de zaken ook van een andere kant: "Wacht even, wij leveren voedsel. Onze leveranciers moeten hun spullen kwijt. En toevallig hebben we ook klanten die ons eten willen eten." De beslissing om je restaurant te veranderen in een foodtruck en maaltijden te gaan bezorgen is misschien niet ideaal, maar het is wel een voorbeeld van besluitvaardigheid.

Restaurants keren het liefst terug naar de oude situatie. Een restauranteigenaar zegt niet snel: "Weet je wat? We gaan gewoon door met onze foodtruck. Dat heeft de toekomst." Restauranteigenaars zullen zeggen: "Nee, wij vervullen een belangrijke rol in de gemeenschap, als plek waar mensen naartoe gaan voor een leuke avond en lekker eten."

Vergelijk dit verhaal nu eens met de retailbranche. Retailers verkeren eigenlijk in een vergelijkbare situatie. We komen er nu alleen achter dat we onze aankopen eigenlijk liever online doen. Een retailer kan het zich daarom niet permitteren om terug te gaan naar het oude normaal, want dat oude normaal is iets wat klanten niet langer willen. Misschien gedeeltelijk, maar niet helemaal. Retailers moeten daarom een nieuw normaal uitvinden, bijvoorbeeld een e-commerceomgeving waarbij ze profiteren van hun fysieke winkel. En dat is iets heel anders dan een restauranteigenaar die probeert op te krabbelen.

Restaurants kunnen waarschijnlijk gemakkelijker teruggaan naar het oude normaal
dan andere branches. [Foto: Flickr/Shocking Wonder]

 

Doe geen dingen die niet nodig zijn

Voor restaurants is het vooral belangrijk dat ze weer kunnen draaien. Er was niets mis met hun aanbod. Maar zijn er misschien mogelijkheden voor innovatie van de toeleveringsketen? Hoe houd ik mijn toeleveringsketen betrokken? Hoe houd ik mijn toeleveringsketen actief? Welke ideeën heb ik daarover? Ik hoef daar niet over na te denken. Ik verander mijn kaart niet. Besef dat er niets mis was met de dingen de je deed.

In de retailbranche speelden er al veel langer problemen. Door Amazon was allang duidelijk dat retailers iets moesten veranderen. En ik denk dat deze crisis die bedreiging alleen maar groter heeft gemaakt. Ik denk dat retailers de neiging hebben om te zeggen: "We moeten terugkeren naar onze visie en waarden." Maar is een winkelpand echt nodig?

Dertig jaar geleden waren er enorme verschillen tussen de leveranciers van consumentenproducten en hun verkoopkanalen. Tegenwoordig heb je dingen als de Apple Store, waarbij het verkoopkanaal en merk gelijk of in ieder geval nauw verwant zijn. Ik denk dat dat de innovatie van de toekomst is.

Ga naar Work.com voor meer content, tools en tips om je bedrijf verder te helpen in de huidige omstandigheden.

 

[Credits miniatuurfoto: Flickr/Vestman]