Als je moet afgaan op het aantal nieuwe managementboekenevenementen en trainingen voor leidinggevenden, hebben mensen met een managementfunctie heel wat te leren als ze goed willen functioneren in de nieuwe bedrijfscultuur: die van het hybride werken.  

Uit onderzoek blijkt dat medewerkers maar een deel van de tijd op kantoor willen werken en dat de werkgever daar over het algemeen mee akkoord gaat. Dat is ook niet zo raar als je bedenkt dat de productiviteit gewoon op peil is gebleven toen iedereen, van de hoogste directeur tot de mensen op de werkvloer, het afgelopen jaar voornamelijk vanuit huis ging werken. 

Maar als het merendeel van het personeel vanaf nu altijd hybride wil werken, gaan er andere factoren meespelen. Zo'n werkomgeving vergt een andere mindset en vaardigheden die veel managers nog niet bezitten. Daar is dus werk aan de winkel.  

"Door covid-19 is pas goed duidelijk geworden hoeveel dingen mensen allemaal moeten regelen in hun dagelijks leven en onder wat voor druk ze daardoor staan", zegt Elizabeth (Beta) Mannix, die als onderzoeker en docent verbonden is aan de Graduate School of Management van Cornell University. "Dingen als empathie, zelfinzicht en dingen van meerdere kanten bekijken leer je niet even in een workshop van een dag. Hoe maak je je als manager dit soort soft skills eigen en zorg je tegelijkertijd voor een klinkend bedrijfsresultaat? Dat heb je echt niet zomaar even voor elkaar."

 

Hybride werken vergt andere managementvaardigheden

Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze een visie hebben, een strategie kunnen opzetten en weten hoe je die uitvoert. Dat waren altijd al de minimumeisen, maar daar komen nu vaardigheden als emotionele intelligentie en veerkracht bij. Die heb je namelijk nodig als je leiding geeft aan een hybride werkend team waarvan de leden allemaal andere begeleiding nodig hebben, andere doelen hebben, op een andere manier werken, een andere thuissituatie hebben en ga zo maar door. Verder krijgen leidinggevenden te maken met een andere dynamiek in de onderlinge verhoudingen en moeten ze voor een werksfeer zorgen waarin iedereen zich prettig voelt en op elkaar kan vertrouwen. Tot slot moeten ze ook nog zien te voorkomen dat de thuiswerkers zich buitengesloten voelen. 

Volgens de Wall Street Journal betekent dit dat managers op een totaal andere manier moeten gaan denken. 

Goed kunnen communiceren was altijd al noodzakelijk als je team niet op kantoor werkt, maar in een hybride omgeving is dat nog veel belangrijker. Iedereen die in zo'n omgeving werkt, moet begrijpen waar hun werkzaamheden voor dienen. 

"Een team is pas effectief als alle leden weten wat hun rol is, wat ze voor het team kunnen betekenen en wat het team voor hen kan betekenen", zegt Tsedal Neeley in haar nieuwe boek, 'Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere.' "Als je een hecht team wilt opzetten, moet iedereen als groep leren samenwerken. En dat kan alleen als er sprake is van goed onderling contact." 

Neeley is hoogleraar aan de Harvard Business School en vertelde in maart aan de Washington Post dat ze van bedrijven voornamelijk deze vraag krijgt: 'wat komt er allemaal bij kijken om een hybride werkomgeving van de grond te krijgen?'

 

 

In de toekomst wordt humanisme op de werkvloer steeds belangrijker voor het bedrijfsresultaat”

IDC

Managers moeten zich gaan verdiepen in de toegevoegde waarde van hun medewerkers en niet zozeer kijken naar het aantal uren dat ze achter hun bureau zitten. Dat vergt een totaal andere manier van communiceren, en ook meer begrip.

"Dat is echt niet makkelijk en ook nog eens totaal anders dan hoe het nu meestal gaat", zegt Mannix. "Als manager kun je dit gewoon leren, maar dan moet je wel echt het belang ervan inzien. Niet iedereen is emotioneel even intelligent, maar als organisatie moet je wel degelijk onderzoeken hoeveel waarde je aan deze nieuwe vaardigheden hecht."

IDC meldt in een rapport dat 'humanisme op de werkvloer in de toekomst steeds belangrijker wordt voor het bedrijfsresultaat' en dat er daarom meer behoefte is aan vaardigheden als empathie. Intussen zijn er al nieuwe tools verschenen waarmee je als manager kunt checken hoe het met je mensen gaat. 

Ray Dalio, oprichter van 's werelds grootste hedgefonds Bridgewater Associates, heeft in april 2020 Principles opgezet. Met een van de apps van Principles, Pulse, kunnen managers data over hun medewerkers verzamelen en verwerken. "Je krijgt van al je medewerkers een goed beeld, zoals hoe ze zich gedragen, wat hun gemoedstoestand is en hoe het met de balans tussen werk en privé zit. Daar krijg je ook feedback op", vertelde hij aan Salesforce in een recente podcast

"Ik heb een meritocratie voor ogen met zinvolle doelen, zinvol werk en echt contact", aldus Dalio. 

Met deze app zien managers hun medewerkers in een ander licht, wat meer begrip kweekt. "Elke tool die kan aangeven wanneer je maar beter even kunt checken hoe het met je medewerkers gaat, is winst", zegt Karen Mangia, Vice President of Customer and Market Insights van Salesforce en auteur van drie boeken over thuiswerken. 

"Zo'n tool kun je zien als een extra paar ogen en oren in een situatie waarin je als manager niet gewoon een rondje over de werkvloer kunt lopen. Ook krijg je aanvullende info over wanneer je het best even contact kunt opnemen. En in het ideale geval signaleert zo'n tool dat er onderling wantrouwen heerst", iets wat je soms in een hybride werkomgeving ziet gebeuren.

 

Een gelijk speelveld is essentieel

De mensen die thuiswerken, zijn meestal in het nadeel ten opzichte van hun collega's die op kantoor zijn. Zij zijn immers als enige virtueel aanwezig, terwijl de rest met elkaar om de tafel zit. Ook krijgen ze al die praatjes bij de koffieautomaat niet mee, terwijl die juist tot nieuwe ideeën en beter onderling contact kunnen leiden.

"Na een tijdje heeft de collega op kantoor een betere band met de manager en diezelfde collega heeft ook sneller informatie in handen", zegt Mannix. "Of dat bewust gaat of niet, doet er in dit geval niet toe."

Neeley schetst in haar boek een scenario waarin de collega's op kantoor informeel maar wel inhoudelijk over projecten praten die tijdens de eerstvolgende vergadering met het hele team besproken worden. Dat is funest voor het saamhorigheidsgevoel binnen het team en leidt tot wrevel bij de thuiswerkers, want die voelen zich buitengesloten. 

Neeley geeft in haar boek een tip om het speelveld voor alle betrokken gelijk te maken: kiezen voor een vergaderstructuur waarbij iedereen evenveel spreektijd krijgt en echt moeite doet om alle collega's aan te spreken, dus niet alleen de leidinggevende. 

 

Zelfs de meest ervaren manager staat voor een nieuwe uitdaging als het team geheel of gedeeltelijk thuiswerkt”

"REMOTE INC., HOW TO THRIVE AT WORK - WHEREVER YOU ARE"

De mensen op kantoor praten met elkaar en wisselen dus informatie uit. Dat is natuurlijk niet verboden, maar "de leider van het team moet er veel meer moeite voor doen om al die informatie bij iedereen in het team te krijgen", aldus Mannix.

 

Machtsfactoren die een hybride werkomgeving kunnen ondermijnen

Alsof dat allemaal nog niet lastig genoeg is, moet je als manager ook nog rekening houden met twee machtsfactoren die volgens Harvard Business Review negatief kunnen uitpakken voor een hybride werkomgeving: de werklocatie en de competentie van de medewerkers.

De werklocatie bepaalt in hoeverre je over alle informatie beschikt en even bij de manager kunt binnenlopen. De competentie bepaalt of de medewerker een goede balans weet te vinden tussen thuiswerken en op kantoor zitten, en daar ook goed mee overweg kan. Lukt het de medewerker bijvoorbeeld om zowel virtueel als in het echt makkelijk contact te maken? En durft die een collega op kantoor om een document te vragen waar hij zelf niet bij kan?

HBR zegt dat hybriditeit een gelijke behandeling in de weg kan staan en komt met vier methoden waarmee je als manager het machtsverschil in een hybride werkomgeving kunt minimaliseren.

 

Tracking en communicatie

Als je eenmaal weet wie waar en wanneer werkt, kun je het gesprek aangaan over eventuele problemen die zich kunnen voordoen en hoe jullie daarmee om kunnen gaan. Een hybride werkomgeving is per definitie dynamisch, dus er moet van alles worden bijgehouden. Ook zijn er duidelijke regels nodig, zodat iedereen weet wat de bedoeling is.

 

Andere opzet

Als manager moet je de machtsverhouding binnen je hybride team veranderen door informatie voor iedereen in gelijke mate toegankelijk te maken en ook zelf voor iedereen even makkelijk benaderbaar te zijn. Verder moet je je beleid en procedures tegen het licht houden om te controleren of die niet tot ongelijkheid leiden. Check bijvoorbeeld even de KPI's: die mogen geen rechtstreeks verband houden met toegang tot bepaalde informatie.

 

Instructie

Als manager moet je je bewust zijn van de ongelijke machtsverhouding in een hybride werkomgeving, en dat geldt ook voor je medewerkers. Je moet ze hier dus op wijzen en ze ook instrueren hoe ze een vertekend beeld kunnen voorkomen.

 

Monitoring

Als manager moet je je goed bewust zijn van al deze risico's en elke gelegenheid aangrijpen om daar aandacht aan te besteden. Bijvoorbeeld tijdens een functioneringsgesprek, wanneer je iemand inwerkt of bij de lancering van een nieuw team.

 

In een hybride werkomgeving weegt zingeving nog zwaarder dan anders

Of mensen nu thuis of op kantoor werken, één ding hebben ze met elkaar gemeen: ze willen er zeker van zijn dat hun werk wordt gewaardeerd, zin heeft en bijdraagt aan de doelstellingen van het bedrijf. In een hybride werkomgeving moeten leidinggevenden veel harder hun best doen om de bedrijfsdoelstellingen consequent goed voor het voetlicht te krijgen. Daarnaast moeten ze de toegevoegde waarde van elk teamlid in kaart brengen en ook hoe zijn of haar werk bijdraagt tot die doelstellingen. 

Volgens Mangia wordt van het middenkader een heel andere manier van werken gevraagd. Deze managers moeten de transformatie bevorderen, de bedrijfsdoelstellingen goed aan hun team communiceren en bij al hun mensen een vinger aan de pols houden.

Robert Pozen en Alexandra Samuel zeggen in hun nieuwe boek 'Remote Inc., How to Thrive at Work, Wherever You Are dat managers hun mensen anders moeten gaan aansturen. En dat vergt zoals gezegd een andere manier van communiceren en meer transparantie. 

"Je moet je mensen motiveren en inspireren om hun beste beentje voor te zetten. Dat bereik je door uit te leggen wat hun werk bijdraagt aan het grotere geheel." 

De vaardigheden die je nodig hebt om effectief leiding te geven, waren altijd al aan verandering onderhevig. Maar zo snel en ingrijpend als die de afgelopen maanden zijn veranderd, hebben we nog niet eerder meegemaakt. "Zelfs de meest ervaren manager staat voor een nieuwe uitdaging als het team geheel of gedeeltelijk thuiswerkt", schrijven Pozen en Samuel. "Je moet er natuurlijk voor zorgen dat je team goed zijn werk doet, maar daarnaast moet je ook oog hebben voor de problemen waar thuiswerkers tegenaan lopen. Denk aan dingen als eenzaamheid en gebrekkige onderlinge communicatie." 

En dat betekent zoeken naar de juiste balans, iets waar elke leidinggevende de komende tijd mee te maken krijgt nu bedrijven weer meer mensen op kantoor laten werken. 

Leidinggeven aan een hybride team terwijl ook je andere werk gewoon doorgaat, schrijven ze, "plaatst je in de positie van Ginger Rogers tegenover de Fred Astaire van de gewone kantooromgeving: je doet precies hetzelfde als hij, maar dan achteruit en op hoge hakken."

 

Een hybride werkomgeving manage je makkelijker met de tools van Salesforce

Met deze tools kun je werkroosters maken, de productiviteit verbeteren, workflows samenvoegen en je mensen zo goed mogelijk ondersteunen bij hun werk, ongeacht waar en wanneer ze dat doen.

BEZORG JE MEDEWERKERS EEN NIEUWE ERVARING