Aan het einde van het jaar bepalen veel servicemanagers aan welke nieuwe KPI's zij de komende twaalf maanden willen werken. En hoewel een stapsgewijze verbetering van de meetgegevens van je callcenter of een hogere Net Promoter Score (NPS) op zich prima doelen zijn, leiden ze niet tot een drastische verandering van je customer experience. Wil je een uitzonderlijke klantenservice bieden, stel dan een ambitieus doel waar je medewerkers en klanten warm voor lopen en jaag dit doel vervolgens onbevreesd na.

Een goede manier om zo'n ambitieus doel voor je team te bepalen, is nu eens niet te kijken naar je NPS-scores, je KPI's en je PowerPoint-prestentaties, maar je volledig te richten op de klant. Wat is er nodig om alle klanten die we van dienst zijn stuk voor stuk zo'n prettige ervaring te bieden dat ze het aan iedereen doorvertellen? Dát is het uitgangspunt voor je ambitieuze doel.

Geef klanten bijvoorbeeld iets wat ze echt niet zagen aankomen. Neem de verkoper van dierenbenodigdheden die een condoleancekaart stuurt wanneer het huisdier van een klant is overleden. Wie verwacht zoiets nou van een onlinewinkel? Niemand toch? En dat is precies waarom mensen zulke dingen delen op social media: ze voelen zich gezien door een merk dat oprechte interesse toont.

Als je ziet dat elk merk steeds op dezelfde nietszeggende manier reageert, denk je: dit bedrijf ziet mij als cijfer, niet als persoon. Zo bereik je geen klantloyaliteit.”

Weet je bijvoorbeeld nog hoe talloze merken het aan het begin van de pandemie te pas en te onpas hadden over de 'ongekende tijden' waarin we leefden? Die holle frase groeide daarmee uit tot een waar cliché. Als je ziet dat elk merk steeds op dezelfde nietszeggende manier reageert, denk je: "dit bedrijf ziet mij als cijfer, niet als persoon." Zo bereik je geen klantloyaliteit en uitzonderlijke service.

 

Vergroot de betrokkenheid op elk niveau

Ontdek hoe je klanten een volledig cloudgebaseerde totaaloplossing biedt met Service Cloud en Slack.

Zorg dat ook je klantenserviceteam groots durft te denken

Een van de belangrijkste instrumenten die leiders gebruiken om een ambitieuze mentaliteit te stimuleren, is divergent denken – een techniek waarbij creatieve ideeën ontstaan door allerlei mogelijke oplossingen voor een probleem nader te bestuderen. In contactcenters, en eigenlijk overal in succesvolle bedrijven, richten we ons al snel volledig op het vinden van manieren om dingen beter en sneller te doen. Telkens weer proberen we wat we gisteren deden vandaag te overtreffen in plaats van nieuwe ideeën te vormen die niet alleen bepalend kunnen zijn voor de toekomst van ons bedrijf maar zelfs voor de toekomst van de hele sector.

Wie druk bezig is met de jaarplanning, gaat vaak helemaal op in prognoses voor haalbare doelen en SLA's voor het komende jaar. Het kan dan lastig en tijdrovend lijken om divergente denkactiviteiten daadwerkelijk op de agenda te zetten. Iedereen heeft wel eens hele middagen gespendeerd aan brainstormsessies die achteraf tijdsverspilling leken. Onthoud daarom dat divergent denken niet hetzelfde is als brainstormen.

Uit een studie waarbij eerder onderzoek naar brainstormen nader werd geanalyseerd, bleek dat brainstormen niet meer creatieve ideeën oplevert dan wanneer mensen geheel zelfstandig werken. Hoe zou dat komen? Vaak is de reden hiervoor dat het bedenken en beoordelen van de ideeën tegelijkertijd plaatsvindt. Mensen vegen ideeën ter plekke van tafel. Elk genoemd idee levert wel een reactie op in de trant van "oh, dat kan echt niet", "dat past niet binnen het budget" of "dat vindt de directie nooit goed". Ideeën worden dus al verworpen voordat ze goed en wel zijn gevormd.

 

Vorm eerst ideeën en beoordeel ze later pas

Wie ambitieus denken wil bevorderen, moet de vorming van ideeën scheiden van de beoordeling ervan. Dit doe je door divergent denken te scheiden van convergent denken. Het is ook belangrijk om de mensen met wie je samenwerkt van tevoren deelgenoot te maken van het probleem dat je wilt oplossen. Vraag hen bovendien om voorafgaand aan de divergente denksessie anoniem enkele ideeën aan te dragen. Wanneer een idee gekoppeld is aan iemand, wordt het persoonlijk, waardoor interne belangen een rol kunnen gaan spelen. Daarom is het belangrijk dat deze eerste fase anoniem verloopt.

Zo beschik je over een schat aan ideeën die je tijdens de divergente denksessie kunt delen en waarop je kunt voortbouwen. Het is niet de bedoeling dat ideeën hierbij worden beoordeeld. Het doel van jullie samenkomst en discussie is enkel en alleen om meer ideeën te vormen, voortbordurend op de voorstellen die anoniem zijn aangeleverd. Ambitieus denken heeft verder alleen kans van slagen als je een veilige omgeving creëert.

 

Ontregel het bestaande systeem

Had je er niet graag bij willen zijn toen iemand bij Amazon het idee opperde om pakketjes te bezorgen met drones? Toen de media lucht kregen van het idee, werd er volop de spot mee gedreven. Het was zo ontzettend vergezocht. Het kon nooit werken, of wel dan? En toch test Amazon inmiddels de autonome bezorging van pakketjes met Scout, een robot op zes wielen. En ook FedEx werkt aan een droneprogramma.

Wat moet je echter doen als je divergente denksessie alleen ideeën oplevert die meer op het niveau liggen van bezorging met een postduif in plaats van met een robothond? Of als mensen wiens grootse ideeën al zo vaak met de grond gelijk zijn gemaakt, hun nek niet meer willen uitsteken? Je kunt proberen de ingesleten denkpatronen van mensen te doorbreken door te vragen hoe ze een probleem zouden oplossen als dit een sciencefictionfilm was.

Het is makkelijker om een wild idee te temperen dan om een compleet nieuw idee te bedenken.”

In de woorden van Alex Osborn: "Het is makkelijker om een wild idee te temperen dan om een compleet nieuw idee te bedenken." Daarom zijn wilde ideeën zo nuttig. Niet zozeer omdat je ze allemaal gaat nastreven, maar meer omdat ze vaak een goed uitgangspunt zijn voor andere ideeën. Ze vormen een vruchtbare bodem voor andere ideeën die waarschijnlijk het licht niet gezien zouden hebben als je het eerste wilde idee direct had afgeschoten.

 

Experimenteer, leer en herzie

Voordat je een idee uitsluit of er juist vol voor gaat, is het verstandig om enkele veelbelovende ideeën van het team om te zetten in experimenten. Denk als een wetenschapper en zet een kleinschalig experiment op om praktische data te verzamelen. Zo ga je na hoe haalbaar een idee is zonder het direct met alle bijkomende risico's uit te rollen naar je volledige klantenbestand.

Een eenvoudig voorbeeld: stel dat je het idee hebt opgevat om een nieuwe bevestigingsmail te gaan gebruiken. In plaats van deze uit te rollen naar je volledige klantenbestand, begin je met een kleine subset van je klanten. Je bereikt hiermee het volgende:

  • Als het totaal niet werkt, beperk je de schade.
  • Als het niet zo goed werkt als verwacht, kun je de feedback van klanten gebruiken om het idee te verbeteren en daarna te herhalen.

Zo gebruikt Starwood Hotels bijvoorbeeld vaak de vestigingen van zijn W Hotels-keten als innovatielab om nieuwe ideeën te testen, zoals eigen geurtjes of een woonkameromgeving in de hotellobby. Als een idee aanslaat in een kleinere W Hotels-pilot, rolt het bedrijf het daarna uit naar de andere hotels. Als een idee niet werkt, blijft de schade beperkt.

 

In omgekeerde volgorde naar een goed plan

Ambities zonder plan zijn gedoemd te mislukken. Combineer je idealisme daarom altijd met pragmatisme. Naast je experimenten is een concrete routekaart voor de uitvoering van een idee zeer nuttig om te bepalen welke ideeën haalbaar zijn en welke niet. Daarbij neem je de lancering als uitgangspunt in plaats van prognoses te maken op basis van de huidige situatie. Welk ambitieus idee viel zo goed in de smaak bij klanten dat ze iedereen vertelden over je product? Ga uit van dat ultieme doel en bepaal vervolgens in omgekeerde volgorde wat je nodig hebt om het te bereiken.

Dit wordt ook wel backcasting genoemd en het is een nuttige techniek om te bepalen welke ideeën niet haalbaar zijn. Wanneer je een routekaart bekijkt, wordt namelijk al snel duidelijk over welke middelen je niet beschikt om een idee uit te rollen. Het andere grote voordeel van backcasting is dat je je ambitieuze doel, dat behoorlijk intimiderend kan zijn, opsplitst in afzonderlijke stappen. Zo wordt het makkelijker om vervolgens daadwerkelijk enkele stappen richting het doel te zetten, vooruitgang te boeken en het idee een flinke impuls te geven.

 

Bepaal van tevoren wanneer je de stekker eruit trekt

Hier is X van Alphabet (voorheen Google X en ook wel de Moonshot Factory genoemd) erg goed in. Het bedrijf staat er bekend om dat het de stekker uit producten en experimenten trekt die niet voldoen aan de gestelde doelstellingen. X definieert hiervoor een aantal criteria op basis waarvan wordt besloten of een project groen of rood licht krijgt. Je definieert deze criteria helemaal aan het begin van het project, wanneer je team alles nog relatief nuchter beziet en niet te zeer emotioneel en financieel betrokken is om een objectief oordeel te geven.

Soms bedenk je een wild idee waarover het team meteen enthousiast is. Je gaat er direct voortvarend mee aan de slag. Wanneer je dan eenmaal tijd, geld en middelen in het idee hebt gestoken, is het moeilijk om er alsnog mee te stoppen, zelfs als het niet blijkt te werken. Het voelt eerder als een mislukking dan als een experiment dat niet goed uitpakte. Daarom is het belangrijk om van tevoren de criteria te bepalen om de stekker uit het experiment te trekken of juist vol te houden.

 

Zet ambitieus denken in voor een betere customer experience

Hoewel het zeker nuttig is voor de jaarplanning, kan en moet ambitieus denken het hele jaar door worden toegepast om ook binnen het klantenserviceteam ruimte voor innovatie te creëren. Servicemedewerkers praten dagelijks met klanten. Het is belangrijk dat zij dit doen in een omgeving waarbinnen ze voor hun gevoel veilig en in realtime feedback kunnen geven aan managers en erop kunnen vertrouwen dat ze zo het verschil maken, omdat managers hun mening echt waarderen.

Wanneer eerstelijnsmedewerkers het gevoel hebben dat ze niet gehoord worden, beperk je daarmee niet alleen je eigen innovatiepotentieel, maar kan dit in het ergste geval zelfs rampzalig uitpakken.”

Wanneer eerstelijnsmedewerkers het gevoel hebben dat ze niet gehoord worden, beperk je daarmee niet alleen je eigen innovatiepotentieel, maar kan dit in het ergste geval zelfs rampzalig uitpakken. Twee tragische voorbeelden hiervan zijn het neerstorten van de Challenger en de Columbia. Bij beide ruimtevaartrampen uitten de eerstelijnstechnici hun bezorgdheden en deden suggesties, die vervolgens door hun managers werden genegeerd. 

Moedig medewerkers aan om klantfeedback te melden en laat hen weten dat je hun bezorgdheden hebt gehoord, zelfs als bepaalde suggesties uiteindelijk niet worden geïmplementeerd.”

Dit gebeurt helaas maar al te vaak in allerlei sectoren. Wie als servicemanager een uitzonderlijke customer experience wil bieden en de cultuur binnen het team wil veranderen, moet een manier vinden waarop eerstelijnsmedewerkers bezorgdheden kunnen aankaarten. Moedig medewerkers aan om klantfeedback te melden en laat hen weten dat je hun bezorgdheden hebt gehoord, zelfs als bepaalde suggesties uiteindelijk niet worden geïmplementeerd. 

Dit werkt alleen als je zelf het goede voorbeeld geeft, bijvoorbeeld door te zeggen: "Ik ga ongetwijfeld fouten maken. Ik ga dingen over het hoofd zien. En dan hoop ik dat jullie me daarop zullen wijzen." Als servicemanagers op deze manier een cultuur van vertrouwen en empathie weten te creëren, kunnen hun klantrelaties drastisch veranderen.

Op zoek naar meer inspiratie op het gebied van ambitieus denken en instrumenten om hiermee aan de slag te gaan? Lees het boek van Ozan, Think Like a Rocket Scientist en meld je aan voor zijn wekelijkse nieuwsbrief (met meer dan 35.000 abonnees), waarin hij met een leestijd van drie minuten of minder telkens één ambitieus idee deelt. 

 

Transformeer de customer experience

Zorg voor een gestroomlijnde customer experience door een brug te slaan tussen verschillende afdelingen en door je data op één centrale plek beschikbaar te maken.