Das Playbook zur Weiterentwicklung von Prozessen mit Agentforce Operations: 8 Schritte zur Skalierung der KI-Prozessautomatisierung

Ziel: Bereiten Sie das Unternehmen auf den Wandel vor. Entwickeln Sie die interne Strategie, identifizieren Sie Ihre Fürsprecher, stimmen Sie die Führungskräfte ab und passen Sie die Anreize an, bevor die Umsetzung beginnt.

Der Wandel kommt zum Stillstand, wenn die Organisation noch nicht bereit ist, sich darauf einzulassen. In Schritt 2 wird die personelle Infrastruktur aufgebaut: die Geschichte, die Vorreiter und die Abstimmung auf Führungsebene. Wenn in den Schritten 3 und 4 mit der Umsetzung begonnen wird, ist die Organisation bereits auf den richtigen Weg gebracht.

Vorgehensweise:

• Identifizieren Sie Ihre Fürsprecher frühzeitig und binden Sie sie ein. Finden Sie die Mitarbeiter:innen, die die Organisation darauf vorbereiten werden. Beziehen Sie diese Vorreiter der Innovation in die Schritte 1 bis 3 ein, verschaffen Sie ihnen Sichtbarkeit und lassen Sie sie die Geschichte weiterführen.
• Zeigen Sie auf, was nun möglich ist. Stellen Sie die Veränderung als neue Fähigkeit dar. Zeigen Sie den Mitarbeiter:innen, was sie nun tun können. Agents übernehmen repetitive Aufgaben mit hohem Volumen, damit sich Mitarbeiter:innen auf komplexe Problemlösungen, Beziehungsmanagement und strategische Entscheidungen konzentrieren können. Menschliches Urteilsvermögen, der Kontext und die Verantwortlichkeit sind nach wie vor die treibenden Kräfte hinter der Arbeit.
• Die Weiterentwicklung der Rolle konkretisieren: vom Ausführenden zur Architekt:in.
  • Von der Dateneingabe zur Datenkuratierung: Menschen stellen sicher, dass die Daten, die Agents als Kontext dienen, korrekt und vertrauenswürdig sind.
  • Der Aufstieg des „Human-in-the-Loop“-Ansatzes: Der entscheidende Schritt in jedem agentengesteuerten Prozess ist die Überprüfung und Freigabe durch den Menschen. Der Mensch wird zum Qualitätsbeauftragten des Workflows.
• Anreize und Karrierewege aktualisieren. Verbinden Sie den Wandel mit greifbarem persönlichem Wachstum:
  • Führen Sie interne Schulungen und Zertifizierungen ein, beispielsweise einen Ausbildungsgang zum „Certified Agentic Process Designer“. Machen Sie diese Qualifikationen zu einem Aushängeschild, das den Marktwert einer Mitarbeiter:in sowohl intern als auch extern steigert.
  • Passen Sie die Leistungsbeurteilungen so an, dass diejenigen belohnt werden, die neue agentengesteuerte Anwendungsfälle identifizieren und einführen. Belohnen Sie diejenigen, die das neue Betriebsmodell entwickelt haben.
  • Machen Sie die neuen Rollen, die sich in der Organisation abzeichnen, bekannt: AI-Orchestrator, Leiter für agentengesteuerte Steuerung, Analyst für kognitive Workflows.

Ziel: Ermitteln Sie die Prozesse, in denen KI-Agents einen echten, messbaren Mehrwert schaffen können, und legen Sie damit den Grundstein für alle weiteren Schritte.

Sie wählen nicht jeden möglichen Prozess aus. Sie finden jene, die anspruchsvoll genug sind, um von Bedeutung zu sein, realisierbar genug, um erfolgreich zu sein, und die über eine ausreichend starke Unterstützung verfügen, um skaliert werden zu können. Das Ziel ist eine echte Produktionsimplementierung mit einem messbaren geschäftlichen Nutzen, kein POC (Proof of Concept). Einige Prozesskandidaten werden in diesem Schritt ausscheiden – genau so ist es vorgesehen.

Vorgehensweise:

• Wählen Sie Ihr Blueprint-Portfolio aus. Ermitteln und definieren Sie den Umfang eines Portfolios von 4–5 Geschäftsprozessen mit hoher Priorität, die bewährten Agentforce Operations-Blueprints zugeordnet sind. Jede Lösung sollte ein echtes Problem angehen, über vorhersehbare Eingaben und Ausgaben verfügen und ohne komplexe Integrationen einsetzbar sein. Legen Sie von vornherein die Grenzen des Projektumfangs, die Erfolgskriterien und die Ausschlusskriterien fest.
• Skizzieren Sie die Roadmap und maximieren Sie den Durchsatz – eine übergeordnete Umsetzungssequenz, die sich an der Zeit bis zur Wertschöpfung orientiert – und stellen Sie das Verhältnis von Wirkung zu Aufwand dar. Konzentrieren Sie sich auf Prozesse, die häufig und regelmäßig ausgeführt werden.
• Umfang, Ausgangsbasis und Definition der Wertmessung. Halten Sie fest, was zum Umfang gehört und was nicht. Erfassen Sie aktuelle Kennzahlen ausschließlich für festgelegte Prozesse. Legen Sie die Kennzahlen, die Messmethodik und die Wertkarte fest, die die Gewinn- und Verlust-Ziele mit ausgewählten Prozessen verknüpfen.
• Weisen Sie den Mehrwert im gesamten Portfolio nach. Führen Sie anhand jedes einzelnen Blueprint-Kandidaten eine strukturierte Erkundung und Demonstration durch. Der Portfolio-Ansatz ermittelt den aussichtsreichsten Kandidaten für den „Agentic Day 1“ und schafft eine nach Prioritäten geordnete Pipeline für künftige Phasen.
• Richten Sie das zentrale Kompetenzzentrum (Center of Excellence, CoE) ein. Da der „Agentic Day 1“ kurz bevorsteht, legen Sie bitte die Rollen, die Governance, die Aufnahmeverfahren und den Betriebsrhythmus des CoE fest, damit das CoE bereit ist, sobald Ihre erste Live-Bereitstellung beginnt.

Ziel: Erzielen Sie mit Ihrer ersten Live-Produktionsbereitstellung unmittelbare, messbare Ergebnisse und stärken Sie das Vertrauen innerhalb Ihres Unternehmens.

„Agentic Day 1“ bildet die Grundlage Ihrer Roadmap. Die Prozesse, die Sie einführen, die Erfolge, die Sie dokumentieren, und das Vertrauen, das Sie aufbauen – all dies schafft die Voraussetzungen für Investitionen und Momentum für alles, was noch folgt. Der Zeitrahmen von 30 bis 60 Tagen setzt voraus, dass bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind: eine vorgefertigte AFO oder eine Partner-Basisvorlage, die zum Prozess passt, ein geringer Integrationsaufwand sowie native Schnittstellen zu Ihren Quellsystemen. Die meisten Unternehmen werden nicht bei jedem Prozesskandidaten alle drei Kriterien vorfinden – das ist zu erwarten. Nutzen Sie den Portfolio-Ansatz in Schritt 3, um den Kandidaten zu finden, der den Anforderungen entspricht. Ist dies nicht der Fall, planen Sie ein längeres erstes Zeitfenster ein und erfassen Sie die Lücke in Schritt 5.

Vorgehensweise:

• Lassen Sie den besten Blueprint-Kandidaten auf natürliche Weise zum Vorschein kommen. Prüfen Sie 3 bis 5 parallele Kandidaten aus Ihrem Portfolio. Am aussichtsreichsten ist derjenige Entwurf, der drei Kriterien erfüllt: Er lässt sich zeitlich auf den Zeitraum von 30 bis 60 Tagen begrenzen, nutzt einfache (nicht SAP-spezifische) Integrationen und weist nur begrenzte Abhängigkeiten von anderen laufenden Blueprints auf. Einige Prozesskandidaten werden diese Hürden nicht nehmen – genau so soll das Verfahren ja auch funktionieren. Sollte kein Blueprint diese Bedingungen erfüllen, vergrößern Sie das Fenster, anstatt es zu erzwingen.
• Definieren Sie den „Quick Win“ ausdrücklich. Ein „Quick Win“ ist ein Konzept, das innerhalb von 30 bis 60 Tagen in der Produktion umgesetzt wird, ein messbares Ergebnis im Vergleich zu einer dokumentierten Ausgangsbasis liefert und für die verantwortlichen Führungskräfte klar kommuniziert werden kann. Dazu sind vorgefertigte Blueprints, bekannte APIs und ein klar abgegrenzter Workflow ohne offene Abhängigkeiten erforderlich. Sollte eines dieser Elemente fehlen, wird das Fenster vergrößert.
• Überprüfen Sie die Betriebsbereitschaft und führen Sie die Inbetriebnahme durch. Stellen Sie sicher, dass die Aktivierung der Unterstützung durch die Führungsetage erfolgt ist, die Kommunikation im Rahmen des Veränderungsmanagements läuft und das Team über alles verfügt, was es benötigt. Gehen Sie zur Produktion über. Richten Sie eine tägliche Abstimmung zwischen dem Business Product Owner, den IT-Leads und den wichtigsten Stakeholder:innen ein. Erstellen Sie eine standardisierte Wert-Scorecard, aus der die Verbesserungen der wichtigsten Kennzahlen hervorgehen (Zeitersparnis, Kostensenkung, Durchsatzsteigerung).
• Schaffen Sie Vertrauen durch unmittelbare Wirkung. Stellen Sie sicher, dass die ersten Workflows einer manuellen Überprüfung und Genehmigung unterzogen werden. Legen Sie Qualitätsmaßstäbe fest, die auf Ihren Anwendungsfall zugeschnitten sind (z. B. eine Genauigkeit von mindestens 95 % für Workflows mit hohem Risiko). Teilen Sie interne Erfolgsgeschichten innerhalb der ersten 15 bis 30 Tage mit. Beginnen Sie mit den Integrations- und Kapazitätsarbeiten für die nächste Welle bereits parallel zu „Day 1“ und nicht erst nach dessen Veröffentlichung.

Ziel: Verschaffen Sie sich ein klares Bild davon, was Ihre Plattform tatsächlich leisten kann, legen Sie die Zuständigkeiten auf allen Ebenen fest und erstellen Sie eine Roadmap, die der Realität entspricht.

Schritt 4 bestätigte die Machbarkeit des Konzepts. In Schritt 5 erhalten Sie einen umfassenden Überblick: über die tatsächlichen Möglichkeiten und Grenzen der Plattform, das Support-Modell sowie die Umstellung des Betriebsmodells im Hinblick auf die Skalierung. Ein häufiger Fehler besteht darin, eine Roadmap auf der Grundlage ungeklärter Fragen hinsichtlich Zuständigkeiten, Integration und Support zu erstellen. Klären Sie diese zunächst.

Vorgehensweise:

• Erkenntnisse aus Agentic Day 1 gewinnen. Führen Sie einen Workshop zum Thema „Gewonnene Erkenntnisse“ durch, um festzuhalten, was gut funktioniert hat, was nicht funktioniert hat und was Sie überrascht hat. Nutzen Sie diese Erkenntnisse, um die Kriterien für die Prozessauswahl zu verfeinern, Arbeitsabläufe für die Umsetzung festzulegen und eine priorisierte Transformations-Roadmap für einen Zeitraum von 9 bis 12 Monaten zu entwickeln, der konkrete Prognosen enthält, die den jeweiligen Verantwortlichkeiten zugeordnet sind.
• Das CoE-Modell validieren und weiterentwickeln. Die in Schritt 3 festgelegte CoE-Struktur basierte auf den ersten Erfahrungen aus der Produktion. In Schritt 5 ersetzen Sie Annahmen durch Belege:
  • Vergleichen Sie das CoE mit der tatsächlichen Umsetzung. Was ist bei Agentic Day 1 ausgefallen oder ins Stocken geraten? Wurden die Aufnahmeverfahren eingehalten? Hat sich die Governance bewährt?
  • Passen Sie die Rollen entsprechend den Erkenntnissen aus Agentic Day 1 an. Passen Sie Rollendefinitionen, Zuständigkeitsgrenzen und Eskalationswege auf der Grundlage der Erfahrungen aus dem Produktivbetrieb an, nicht anhand der ursprünglichen Annahmen zur Gestaltung der Organisation.
  • Planen Sie den Übergang von einem zentralisierten zu einem föderierten Modell. Das CoE wurde in Schritt 3 als zentraler Aufbauakteur eingerichtet. In Schritt 5 beginnen Sie damit, die Weiterentwicklung hin zur Governance in großem Maßstab zu konzipieren, anstatt den Aufbau in großem Maßstab voranzutreiben.
• Bewerten Sie die tatsächliche Situation der Plattform. Erstellen Sie eine ehrliche Bestandsaufnahme der Kapazitäten bezüglich Agentforce Operations, bekannten Einschränkungen, Integrationsgrenzen und Schwellenwerte für die Datenqualität. Dokumentieren Sie die Lücken, die Ihr Team bisher geschlossen hat, und kennzeichnen Sie die Stellen, an denen im Zuge der Skalierung eine komplexere, mehrstufige Koordination erforderlich sein wird. Jede erfolgreiche Inbetriebnahme ist der Beweis, der Investitionen für die nächste Phase freisetzt.
• Erläutern Sie das dreistufige Unterstützungsmodell. Lassen Sie die Zuständigkeiten nicht unklar, bevor die Skalierung beginnt:
  • Plattformebene: Agentforce Operations ist für Upgrades, Releases und die Stabilität der Kernplattform zuständig.
  • Integrationsebene: Anbindung an Unternehmenssysteme (z. B. SAP, Snowflake). Legen Sie fest, ob die Verantwortung bei der internen IT-Abteilung oder bei einem Systemintegrator liegt.
  • Blueprint-/Workflow-Ebene: Legen Sie fest, welches Team für die fortlaufende Optimierung, Überwachung und Fehlerbehebung der agentengesteuerten Workflows zuständig ist.
• Machen Sie den gesamten Umfang sichtbar. Die Roadmap muss den gesamten Lieferumfang widerspiegeln, nicht nur die Entwicklung der Entwürfe. Agents, Integrationen, die Einrichtung der Plattform, Tests und das Änderungsmanagement erfordern allesamt Personal und einen Zeitplan. Eine Roadmap, die lediglich die Bereitstellung des Blueprints berücksichtigt, führt zu falschen Schätzungen des Bedarfs an Ressourcen und zu Terminüberschreitungen.

Ziel: Skalieren Sie bewährte Workflows mit Disziplin. Legen Sie jeder Entscheidung eine Frage zugrunde: Bringt dies mehr Nutzen, als es kostet?

In Schritt 6 entscheidet sich, ob das Programm an Fahrt gewinnt oder ins Stocken gerät. Teams, die erfolgreich skalieren, orientieren sich stets am Mehrwert, bauen ihre Entwickler-Community mit echter Unterstützung auf und betrachten Governance und Konformität als strukturelle Grundlagen und nicht als nachträgliche Überlegungen.

Vorgehensweise:

• Bleiben Sie den Werten treu und gehen Sie davon aus, dass sich die Antwort weiterentwickeln wird. Kehren Sie in jeder Phase zu derselben Frage zurück: Was bringt dies hervor, und was wird dadurch als Nächstes möglich? Rechnen Sie mit Richtwerten und nicht mit vollständigen Kennzahlen. Jede Bereitstellung liefert präzisere Zahlen für das nächste Investitionsgespräch.
• Setzen Sie die Roadmap um und skalieren Sie sie. Setzen Sie die genehmigte Transformations-Roadmap in geplanten Phasen mit festgelegten Meilensteinen, klarer Zuständigkeit und regelmäßigen Stage-Gate-Prüfungen um. Übertragen Sie erfolgreiche Konzeptentwürfe und Best Practices auf alle Abteilungen, Funktionsbereiche und Regionen.
• Verankern Sie Governance frühzeitig. Gehen Sie langsam vor, um schnell voranzukommen. In agentengesteuerten Umgebungen häuft sich technische Verschuldung schnell an. Das Governance-Modell und die Aufgaben des Kompetenzzentrums (CoE) wurden in den Schritten 4 und 5 definiert und einem Stresstest unterzogen. In Schritt 6 führen Sie dieses Modell in großem Maßstab aus. Setzen Sie die Aufnahmeverfahren konsequent durch, sorgen Sie dafür, dass die Teams dem Arbeitsrhythmus folgen, und behandeln Sie auftretende Lücken in der Governance als sofort zu behebende Probleme und nicht als Punkte im Backlog. Die nachträgliche Einführung der Governance ist stets kostspieliger als deren konsequente Umsetzung von Anfang an.
• Konformität von Anfang an integrieren. Anforderungen an die Cybersicherheit, Audit Trails und gesetzliche Verpflichtungen (z. B. SOX) sind Ausgangsgrößen für die Konzeption und keine nachträglichen Überlegungen. Beziehen Sie die Stakeholder:innen für Konformität, Sicherheit und Revision zu Beginn jedes neuen Blueprint-Zyklus ein.
• Bauen Sie das CoE und die Entwickler-Community auf. Das CoE durch Governance, Unterstützung und Implementierungsfähigkeiten weiterentwickeln. Bieten Sie den Entwicklern echte Unterstützung: eine funktionsfähige Bibliothek mit erprobten Komponenten, ein strukturiertes Onboarding, Sprechstunden und klare Leitlinien zur Kompetenzentwicklung. Fördern Sie die Akzeptanz durch interne Kanäle der Kommunikation, Endnutzergruppen und die Darstellung des Mehrwerts in den Geschäftsbesprechungen der Geschäftsleitung.
• Messen und kontinuierlich optimieren. Setzen Sie Echtzeit-ROI-Dashboards ein, um die Genauigkeit der Agents, die Akzeptanz und die geschäftlichen Auswirkungen anhand der in den Schritten 3 und 4 definierten Richtwerte zu überwachen. Nutzen Sie diese Dashboards als Herzstück Ihres Betriebs – um zu erkennen, was gut läuft, was verbessert werden muss und wo die nächsten Opportunities liegen.

Ziel: Setzen Sie nachweisbare Erfolge in weitere Investitionen um.

In Schritt 7 wird die Arbeit, die Sie bisher geleistet haben, zur Grundlage für die nächsten Schritte. Die Erfolge aus früheren Schritten sind nur so wirkungsvoll, wie gut es Ihnen gelingt, diese klar zu kommunizieren, sie mit dem Business Case zu verknüpfen und sie zu nutzen, um die nächste Phase der Roadmap einzuleiten.

Vorgehensweise:

• Erstellen Sie die Wirtschaftlichkeitsanalyse für die Skalierung. Bevor das Momentum nachlässt, fassen Sie die Ergebnisse zu einem übersichtlichen, für die Geschäftsleitung geeigneten Argument für weitere Investitionen zusammen. Quantifizieren Sie die Wirkung in den Bereichen Kosteneinsparungen (Senkung der Betriebskosten, Drittanbieterlizenzen), Prozessleistung (Durchlaufzeit, Termintreue), Umverteilung von Vollzeitäquivalenten (von Agents übernommenes Arbeitsvolumen) und Umsatzwirkung (Durchsatz, Lead-Reaktionszeit, Verfügbarkeit).
• Stellen Sie die Ergebnisse in einer standardisierten Wert-Scorecard dar. Setzen Sie die operativen Daten aus den Dashboards von Schritt 6 in eine für den CFO aufbereitete Scorecard um. Berichten Sie der Geschäftsleitung in festgelegten Abständen (wöchentlich oder monatlich) über die tatsächliche Leistung im Vergleich zu den in den Schritten 1 und 3 festgelegten Richtwerten. Der Unterschied liegt in der Zielgruppe und der Handlung: In Schritt 6 steuern Dashboards den Betrieb; in Schritt 7 dienen Scorecards als Grundlage für Investitionsentscheidungen.
• Legen Sie Richtlinien für die private Nutzung im Vergleich zur unternehmensweiten Nutzung fest. Nicht jede agentengesteuerte Aktivität erfordert die gleiche Ebene der Governance. Das CoE zieht die Grenze zwischen Anwendungsfällen im Bereich der persönlichen Produktivität (Automatisierung einzelner Aufgaben) und der Bereitstellung von Arbeitsumgebungen in Unternehmen (funktionsübergreifende Prozesse, kundenorientierte Workflows, datenbezogene Automatisierungen). Legen Sie diese Grenze klar fest, damit die Teams wissen, welche Aufgaben sie eigenständig bearbeiten können und welche einer Überprüfung durch das CoE bedürfen.
• Verankern Sie den Feedback-Kreislauf institutionell. In Schritt 6 wird die Optimierungsschleife ausgeführt. In Schritt 7 wird dies formalisiert. Nehmen Sie die aus den Dashboards gewonnenen Erkenntnisse auf, integrieren Sie diese in Ihr Betriebsmodell, legen Sie neue KPI-Ziele für den nächsten Zeithorizont fest und lassen Sie die Ergebnisse mit klar definierten Verantwortlichkeiten und Zeitplänen direkt in die Roadmap einfließen.

Ziel: Schaffen Sie sich die Voraussetzungen für Skalierbarkeit, indem Sie zunächst Lücken in den Bereichen Governance und Sicherheit schließen, und gehen Sie anschließend von einer zentralisierten Umsetzung zu dezentraler Innovation über.

Die Grundlage muss unternehmenstauglich sein, bevor eine Phase beginnt. Lücken, die erst in großem Umfang zutage treten, lassen sich weitaus schwerer schließen als solche, die bereits zuvor behoben werden. Schritt 8 gliedert sich in drei Phasen.

Phase 1: Partnergeführte Markteinführung

• Ziel: Schnelle Wertschöpfung und technische Grundlagen.
• Modell: Das Unternehmen zieht strategische Partner hinzu, um die ersten Agentforce Operations-Blueprints zu entwerfen, zu erstellen und umzusetzen. Das interne Team baut Kompetenzen durch direkte Mitwirkung, Hospitationen und gemeinsame Projektdurchführung auf.
• Schwerpunkt: Umwandlung von Altprozessen in strukturierte, agentengesteuerte Workflows. Die Partner stellen Fachwissen in den Bereichen Architektur und Integration zur Verfügung.
• Ergebnis: Schnelle Umsetzung der ersten zwei bis drei besonders wirkungsvollen Anwendungsfälle, die das Rahmenwerk zur Wertmessung unter Beweis stellen.

Phase 2: CoE als Builder

• Ziel: Wissen institutionalisieren und die Abhängigkeit von externen Quellen verringern, während bei komplexen Aufgaben die Fachkompetenz der Partner genutzt wird.
• Modell: Das CoE übernimmt das Ruder. Das Unternehmen führt die Anwerbung von internen Prompt-Ingenieuren, Integrationsarchitekten und Prozessanalysten durch, die die Rolle des „Builder“ übernehmen sollen. Strategische Partner sind im CoE als Mitgestalter für komplexe Integrationen, fortschrittliche Architekturkonzepte und technisch anspruchsvolle Implementierungen eingebunden, für deren eigenständige Durchführung das interne Team noch nicht ausreichend gerüstet ist.
• Schwerpunkt: Den Weg zum Erfolg abteilungsübergreifend ausbauen. Die Mitglieder des internen Teams verfügen über das Prozesswissen und tragen die operative Verantwortung. Partner bringen fundiertes technisches Fachwissen mit. Gemeinsam baut das CoE eine Bibliothek mit wiederverwendbaren agentengesteuerten Komponenten, Aktionen, Flows und Vorlagen auf, die unternehmensweit eingesetzt werden.
• Ergebnis: Eine standardisierte, wiederholbare Methodik zur Einbindung von Geschäftseinheiten in agentengesteuerte Prozesse, mit einem Kompetenzzentrum (CoE), das internes Fachwissen und die Kompetenzen von Partnern vereint.

Phase 3: Geschäftsbereiche treiben ihre eigenen Innovationen voran

• Ziel: Breite Einführung und autonome Innovation in den Geschäftsbereichen.
• Modell: Die Geschäftsbereiche übernehmen die Verantwortung für die Einbindung in agentengesteuerte Prozesse ihrer eigenen Prozesse und entwickeln diese selbstständig unter Verwendung der Werkzeuge und bewährten Muster des Kompetenzzentrums. Bei komplexen Implementierungen mit hohem Risiko und funktionsübergreifenden Integrationen wandeln sich die Partner von Mitentwicklern zu spezialisierten Mitwirkenden.
• Der CoE-Pivot: Die zentrale Rolle des CoE verlagert sich vom „Builder“ zum „Hüter der Governance“. Der Schwerpunkt liegt auf:
  • Sicherheitsvorkehrungen und Sicherheit: Sicherstellung, dass alle autonomen Agents die Unternehmenssicherheitsrichtlinien, Zugriffskontrollen auf Feldebene sowie die Safe-Harbor-Standards einhalten.
  • Best Practices: die Erstellung eines unternehmensweiten Leitfadens, der definiert, wie Erfolg aussieht.
  • Überwachung und Optimierung: Überwachung des Zustands und der Leistung der agentengesteuerten Flotte über alle Geschäftsbereiche hinweg.
• Ergebnis: Eine „KI-first“-Kultur, in der die Geschäftsbereiche die Verantwortung für die Innovation tragen, Partner die anspruchsvolle und komplexe Arbeit übernehmen und das Kompetenzzentrum (CoE) die Sicherheit, die Governance und die Rentabilität jedes im Unternehmen ablaufenden KI-Prozesses gewährleistet.