Skip to content

คู่มือวิวัฒนาการกระบวนการของ Agentforce Operations: 8 ขั้นตอนในการขยายระบบอัตโนมัติของกระบวนการด้วย AI

คู่มือการดำเนินงานเชิงปฏิบัติสำหรับผู้นำที่เปลี่ยนกระบวนการบางส่วนให้เป็นคุณค่าที่วัดผลได้ โดยใช้ความสำเร็จแต่ละครั้งเป็นเงินทุนสำหรับขั้นตอนถัดไป

Diane Roberts, ผู้อำนวยการอาวุโส ผู้นำด้านโซลูชันแบบตัวแทน
Husein Tambawala, รองประธานและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายพาณิชย์ ฝ่ายการทำงานอัตโนมัติและระบบอัจฉริยะสำหรับกระบวนการแบบตัวแทน

ระบบอัตโนมัติของกระบวนการที่ให้ความสำคัญกับ AI เป็นอันดับแรก เริ่มต้นจากกระบวนการเดียว

องค์กรส่วนใหญ่ต้องเผชิญกับทางเลือกที่คุ้นเคย: ใช้เวลาหลายปีในการตรวจสอบและปรับรื้อกระบวนการก่อนนำ AI ไปใช้ หรือเร่งผลักดันโมเดลไปทั่วทั้งธุรกิจแล้วหวังว่าคุณค่าจะตามมา ทั้งสองแนวทางต่างหยุดชะงักก่อนที่จะให้ผลตอบแทน เส้นทางที่รวดเร็วกว่าซึ่งทีมที่ใช้ Agentforce Operations กำลังพิสูจน์ให้เห็นในการใช้งานจริง คือการดำเนินการทีละกระบวนการ ระบุกระบวนการทางธุรกิจหนึ่งรายการที่สร้างผลกระทบสูง แปลงให้เป็นดิจิทัล ประสานการทำงานด้วยตัวแทน AI และใช้ผลลัพธ์ที่ได้เป็นเงินทุนสำหรับกระบวนการถัดไป

นี่คือสิ่งที่เราหมายถึงเมื่อพูดถึงกระบวนการ AI: เวิร์กโฟลว์ทางธุรกิจหนึ่งกระบวนการตั้งแต่ต้นจนจบ ซึ่งได้รับการออกแบบใหม่ให้ตัวแทน AI และมนุษย์แบ่งงานกันทำ ตัวแทน AI รับผิดชอบขั้นตอนที่มีปริมาณมากและทำซ้ำได้ มนุษย์รับผิดชอบการใช้วิจารณญาณ ความสัมพันธ์ และความรับผิดชอบขั้นสุดท้าย กระบวนการคือหน่วยที่สร้างคุณค่า ไม่ใช่โมเดลหรือแพลตฟอร์ม แต่ละกระบวนการมีเส้นทางพัฒนาของตนเอง และคุณค่าจะเพิ่มขึ้นภายในกระบวนการนั้นเป็น 3 ลำดับ ลำดับแรกคือประสิทธิภาพเมื่อเวิร์กโฟลว์ถูกแปลงเป็นดิจิทัล ลำดับที่สองคือการตัดสินใจที่ดีขึ้นเมื่อตัวแทน AI เข้ามารับหน้าที่ประสานงาน และลำดับที่สามคือการพลิกโฉมห่วงโซ่คุณค่าเมื่อการออกแบบที่ให้ความสำคัญกับ AI เป็นอันดับแรกเริ่มถูกนำมาใช้

เหตุใดเส้นโค้งวุฒิภาวะจึงมีความสำคัญ

ลองพิจารณาสิ่งที่ก่อนหน้านี้ไม่สามารถทำได้:

  • การแก้ไขปัญหาลูกค้าที่ซับซ้อนในหลายระบบโดยไม่ต้องส่งต่องานให้มนุษย์เลยแม้แต่ครั้งเดียว
  • การปิดช่องว่างด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนดก่อนที่หน่วยงานกำกับดูแลจะตรวจพบ
  • การเริ่มต้นใช้งานของพาร์ทเนอร์รายใหม่ภายในไม่กี่ชั่วโมง แทนที่จะใช้เวลาหลายสัปดาห์

กระบวนการ AI คือจุดที่ตัวแทน AI พิสูจน์คุณค่าทางธุรกิจที่วัดผลได้

ลูกค้า Salesforce ที่ใช้แนวทาง 8 ขั้นตอนนี้กับ Agentforce Operations กำลังเห็นผลตอบแทนที่เป็นรูปธรรมในแต่ละระยะของเส้นทางวุฒิภาวะของ Agentforce Operations: ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น 15–20% ในช่วง 60 ถึง 90 วันแรกเมื่อเวิร์กโฟลว์ถูกแปลงเป็นดิจิทัล เพิ่มขึ้น 40–60% เมื่อตัวแทน AI เข้ามารับหน้าที่ประสานงานในช่วง 60 ถึง 180 วัน และเพิ่มขึ้น 70–95% เมื่อการออกแบบที่ให้ความสำคัญกับ AI เป็นอันดับแรกถูกนำมาใช้ในช่วงหนึ่งถึงสองปี

บริษัทพลังงานแห่งหนึ่งเพิ่มขั้นตอนที่ตัวแทน AI ดำเนินการประมาณ 40 ขั้นตอนเข้าไปในกระบวนการตรวจสอบความถูกต้องของใบแจ้งหนี้เพียงกระบวนการเดียว และลดต้นทุนต่อปีได้หลายสิบล้าน ผู้ผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์รายหนึ่งลดเวลาที่สินค้าคงคลังถูกพักไว้ได้เต็มหนึ่งวัน ความสำเร็จทั้งสองกรณีเกิดจากการเลือกกระบวนการที่เหมาะสมและนำไปใช้งานจริง ไม่ใช่จากโครงการพลิกโฉมที่กินเวลาหลายปี

คู่มือนี้ต่อยอดจากแนวคิดดังกล่าว นี่คือคู่มือเชิงปฏิบัติแบบทีละขั้นตอน: วิธีเริ่มใช้งานกระบวนการ AI แรกของคุณด้วย Agentforce วิธีการกำกับดูแล และวิธีขยายจากการใช้งานจริงครั้งแรกไปสู่การนำไปใช้ทั่วทั้งองค์กร

แต่ละขั้นตอนตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าได้จัดทำกรณีเชิงกลยุทธ์ไว้แล้ว จุดเน้นในที่นี้คือการดำเนินงาน ว่าต้องทำอะไร ตามลำดับใด ใครเป็นผู้รับผิดชอบ และใช้ตัวชี้วัดความสำเร็จใด

เหตุใดการเปลี่ยนไปใช้กระบวนการ AI จึงสำคัญในตอนนี้

แรงกดดันจากตลาด 3 ประการทำให้การนำ AI ไปใช้ทีละกระบวนการเป็นเรื่องเร่งด่วน

ความจำเป็นด้านต้นทุน ค่าใช้จ่ายส่วนเพิ่มในการดำเนินองค์กรที่แข่งขันได้ในระดับโลกและปฏิบัติตามข้อกำหนดมีแนวโน้มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง การจ้างบุคลากรเพิ่มไม่สามารถตามทันความซับซ้อนด้านกฎระเบียบและการดำเนินงานได้ ผลตอบแทนในระยะแรกเกิดขึ้นจริง: รายงาน State of AI ปี 2025 ของ McKinsey พบว่าผู้ตอบแบบสำรวจส่วนใหญ่รายงานว่าต้นทุนลดลงจาก Generative AI ในฟังก์ชันธุรกิจส่วนใหญ่ โดยลดลง 61% ในซัพพลายเชน 58% ในงานบริการ และ 56% ในกลยุทธ์และการเงิน¹ แต่รายงานฉบับเดียวกันพบว่าองค์กรมากกว่า 80% ยังไม่สามารถเปลี่ยนความสำเร็จเหล่านั้นให้เป็นผลกระทบต่อ EBIT ในระดับองค์กรได้ กรณีใช้งานในระดับฟังก์ชันได้รับการพิสูจน์แล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการขยาย AI ให้ครอบคลุมทั้งกระบวนการ ซึ่งเป็นสิ่งที่ระบบแบบตัวแทนถูกสร้างขึ้นมาเพื่อทำ

เพดานด้านประสิทธิภาพ ระบบอัตโนมัติแบบเดิมจะไปถึงจุดอิ่มตัวที่การปรับปรุงเพียงเล็กน้อย โดยเพิ่มประสิทธิภาพเฉพาะขั้นตอนที่แยกจากกัน ระบบแบบตัวแทนสามารถใช้เหตุผลที่ซับซ้อนและมีหลายขั้นตอนได้ตลอดทั้งกระบวนการ McKinsey พบ ว่ามีองค์กรที่ใช้ Generative AI เพียง 21% เท่านั้นที่ได้ออกแบบเวิร์กโฟลว์บางส่วนใหม่อย่างถึงแก่น และมีผู้บริหารเพียง 1% ที่ระบุว่าการนำระบบไปใช้ของตนอยู่ในระดับ "มีวุฒิภาวะ"² เพดานไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี แต่อยู่ที่งานออกแบบใหม่ซึ่งบริษัทส่วนใหญ่ยังไม่ได้ทำ

ความจำเป็นด้านความเร็วในการออกสู่ตลาด ความเร็วกลายเป็นความได้เปรียบเชิงโครงสร้างแล้ว Gartner คาดการณ์ ว่าภายในปี 2028 ลูกค้าอย่างน้อย 70% จะเริ่มต้นเส้นทางการรับบริการผ่านอินเทอร์เฟซ AI เชิงสนทนา³ ซึ่งย่นการส่งต่องานที่เคยใช้เวลาหลายวันให้เหลือเพียงไม่กี่วินาที และส่งผลให้กระบวนการที่เกี่ยวเนื่องทั้งหมดก่อนหน้านั้นรวดเร็วขึ้นตามไปด้วย

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุด เปลี่ยนจากการวัดประสิทธิภาพในระดับงาน ไปเป็นการวัดผลกระทบต่อ P&L ขั้นตอนที่ 1 ถึง 3 กำหนดกรอบเชิงกลยุทธ์ ส่วนขั้นตอนที่ 4 ถึง 8 เปลี่ยนกรอบดังกล่าวให้เป็นการดำเนินงานจริง ค้นหาผู้ขับเคลื่อนนวัตกรรมของคุณตั้งแต่เนิ่น ๆ บุคคลเหล่านี้คือผู้ที่ช่วยให้องค์กรมีความพร้อม

¹ ² https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/quantumblack/our%20insights/the%20state%20of%20ai/2025/the-state-of-ai-how-organizations-are-rewiring-to-capture-value_final.pdf

³ https://www.gartner.com/en/articles/customer-service-ai

8 ขั้นตอนในการขยายระบบอัตโนมัติของกระบวนการด้วย AI

ขั้นตอน ชื่อ ผลลัพธ์สำคัญ
1 การวางแนวทางเชิงกลยุทธ์ กำหนดพอร์ตโฟลิโอพิมพ์เขียวพร้อมขอบเขต เกณฑ์ความสำเร็จ และโรดแมป
2 ความพร้อมขององค์กรและการสื่อสาร สร้างแบรนด์ภายใน แผนการสื่อสาร และการมีส่วนร่วมของผู้ขับเคลื่อนนวัตกรรม
3 การคัดเลือกกระบวนการเพื่อขยายผลและการกำหนดค่าพื้นฐานของคุณค่า กระบวนการที่ได้รับอนุมัติ 3–5 กระบวนการ พร้อมสกอร์การ์ด โฟลว์ และรายการสิ่งที่ห้ามดำเนินการอย่างชัดเจน
4 แสดงคุณค่าอย่างรวดเร็ว (Agentic Day 1) การใช้งานจริงพร้อมแดชบอร์ด ROI เป้าหมายความแม่นยำ เรื่องราวความสำเร็จที่เผยแพร่ และการจัดตั้งศูนย์ความเป็นเลิศ (CoE)
5 ปรับปรุงโรดแมปและจินตนาการรูปแบบการดำเนินงานใหม่ โรดแมปที่ผู้บริหารอนุมัติ พร้อมรูปแบบการดำเนินงานในอนาคต และ CoE ที่พัฒนาจากบทเรียนในการใช้งานจริง
6 นำโรดแมปไปใช้ ขยายผล และวัดผล การยกระดับวุฒิภาวะของ CoE การขยายพิมพ์เขียวและแดชบอร์ด ROI สำหรับผู้บริหารแบบเรียลไทม์
7 ยอมรับและตอกย้ำคุณค่า สกอร์การ์ดคุณค่าที่พร้อมสำหรับ CFO เรื่องราวความสำเร็จ และโรดแมปที่ปรับปรุงแล้วสำหรับระยะถัดไป
8 การขยายกระบวนการแบบตัวแทนและวิวัฒนาการของรูปแบบการดำเนินงาน วัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับ AI เป็นอันดับแรก พร้อม CoE ที่ดำเนินงานได้ด้วยตนเองและรูปแบบการทำงานแบบตัวแทนทั่วทั้งองค์กร

คำศัพท์สำคัญ:

Agentforce Operations (AFO เดิมชื่อ Regrello) — แพลตฟอร์มที่ให้ความสำคัญกับ AI เป็นอันดับแรกของ Salesforce สำหรับทำให้กระบวนการที่ซับซ้อนในงานส่วนกลางและงานหลังบ้านเป็นอัตโนมัติและประสานการทำงาน

Agentic Day 1 — การใช้งานจริงครั้งแรกของคุณ ครอบคลุม 1-2 กรณีใช้งาน

พิมพ์เขียว — คำที่ Agentforce Operations ใช้เรียกเทมเพลตกระบวนการที่มีโครงสร้าง นำกลับมาใช้ซ้ำได้ และกำหนดจุดเริ่มต้นและสิ้นสุดไว้อย่างชัดเจน เมื่อเผยแพร่แล้วพิมพ์เขียวจะกลายเป็นรูปแบบหลักที่อินสแตนซ์เวิร์กโฟลว์ใช้เป็นต้นแบบในการทำงาน

ศูนย์ความเป็นเลิศ (CoE) — ทีมภายในที่กำหนดมาตรฐาน การกำกับดูแล และแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการสร้างและขยายกระบวนการ AI

แผนภาพวงกลมนี้แสดง 8 ขั้นตอนสำหรับระบบอัตโนมัติของกระบวนการแบบตัวแทนด้วย Agentforce Operations จาก Salesforce

กระบวนการ

เป้าหมาย: ยึดพอร์ตโฟลิโอกระบวนการ AI ของคุณเข้ากับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจระดับสูงสุดขององค์กร

ก่อนที่คุณจะเลือกพิมพ์เขียวหรือสร้างสิ่งใด คุณต้องมีคำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามหนึ่งข้อ: กระบวนการ AI จะเปลี่ยนแปลงผลลัพธ์ทางธุรกิจใดบ้างในช่วง 12 เดือนข้างหน้า การตัดสินใจที่คุณทำ ณ จุดนี้จะกำหนดขอบเขต เกณฑ์ความสำเร็จ และเรื่องราวที่จะขับเคลื่อนงานต่อไป

90 วันแรกของคุณกับ Agentforce Operations จะมีลักษณะดังนี้ ขั้นตอนที่ 1 เริ่มต้นก่อนการตัดสินใจด้านเทคโนโลยีใด ๆ โดยคุณต้องตกลงร่วมกันก่อนว่าผลลัพธ์ทางธุรกิจใดจะเปลี่ยนแปลง

แนวทางการดำเนินงาน:

  • กำหนดสถานการณ์เร่งด่วนที่ผลักดันให้ต้องเปลี่ยนแปลง อธิบายกรณีทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงและเร่งด่วน ซึ่งทำให้การคงสภาพเดิมเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ คำสั่งจากฝ่ายบริหารควรตอบคำถาม 4 ข้อต่อไปนี้:
    • เหตุใดจึงต้องเป็นตอนนี้ แรงกดดันด้านการแข่งขัน กฎระเบียบ หรือการดำเนินงานใดที่ทำให้การล่าช้ากลายเป็นความเสี่ยง
    • ประโยชน์คืออะไร ความสำเร็จที่วัดผลได้มีลักษณะอย่างไร
    • เราจะทำอะไรแตกต่างออกไป อะไรเป็นสิ่งที่ขัดขวางความพยายามในการพลิกโฉมที่ผ่านมา และครั้งนี้แตกต่างอย่างไร
    • เราจะวัดผลและทำให้ตนเองรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ได้อย่างไร KPI รอบการทบทวน และผู้บริหารที่รับผิดชอบแบบใดจะช่วยให้มั่นใจว่างานนี้จะไม่ค่อย ๆ เลือนหายไป
  • เชื่อมโยงกับ P&L ระบุว่ากระบวนการ AI จะส่งผลต่อรายการใดใน P&L (เช่น การเติบโตของรายได้เทียบกับ การลด OpEx) เป้าหมายที่คลุมเครือนำไปสู่ผลลัพธ์ที่คลุมเครือ
  • กำหนดผู้สนับสนุนระดับผู้บริหารและผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม จับคู่ผู้สนับสนุนจากฝ่ายธุรกิจกับผู้สนับสนุนจากฝ่าย IT กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับการจัดสรร FTE ใหม่ การลดระยะเวลารอบกระบวนการ และการประหยัดต้นทุน

เป้าหมาย: เตรียมองค์กรให้พร้อมเดินหน้า สร้างเรื่องราวภายในองค์กร ระบุผู้ขับเคลื่อนของคุณ จัดแนวทางของผู้นำให้สอดคล้องกัน และปรับปรุงสิ่งจูงใจก่อนเริ่มดำเนินงาน

การพลิกโฉมจะหยุดชะงักเมื่อองค์กรไม่พร้อมที่จะเดินหน้าไปพร้อมกัน ขั้นตอนที่ 2 สร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านบุคลากร ได้แก่ เรื่องราว ผู้ขับเคลื่อน และการจัดแนวทางของผู้นำให้สอดคล้องกัน เมื่อเริ่มดำเนินงานในขั้นตอนที่ 3 และ 4 องค์กรก็จะมุ่งไปในทิศทางที่ถูกต้องแล้ว

แนวทางการดำเนินงาน:

  • ระบุและดึงผู้ขับเคลื่อนของคุณเข้ามามีส่วนร่วมตั้งแต่เนิ่น ๆ ค้นหาบุคคลที่จะช่วยให้องค์กรมีความพร้อม ให้ผู้ขับเคลื่อนนวัตกรรมเหล่านี้มีส่วนร่วมในขั้นตอนที่ 1 ถึง 3 ทำให้พวกเขาเป็นที่มองเห็น และให้พวกเขาช่วยถ่ายทอดเรื่องราวต่อไป
  • เริ่มต้นด้วยสิ่งที่สามารถทำได้แล้วในตอนนี้ นำเสนอการเปลี่ยนแปลงในแง่ของขีดความสามารถใหม่ แสดงให้ผู้คนเห็นว่าตอนนี้พวกเขาสามารถทำอะไรได้บ้าง ตัวแทน AI รับภาระงานที่มีปริมาณมากและทำซ้ำ เพื่อให้บุคลากรสามารถมุ่งเน้นการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน การจัดการความสัมพันธ์ และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ วิจารณญาณ บริบท และความรับผิดชอบของมนุษย์ยังคงเป็นตัวขับเคลื่อนงาน
  • ทำให้วิวัฒนาการของบทบาทเป็นรูปธรรม: จากผู้ปฏิบัติสู่สถาปนิก
    • จากการป้อนข้อมูลสู่การดูแลจัดการข้อมูล: มนุษย์ทำหน้าที่รับรองว่าข้อมูลอ้างอิงที่ป้อนให้ตัวแทน AI มีความถูกต้องและเชื่อถือได้
    • บทบาทที่เพิ่มขึ้นของการมีมนุษย์ร่วมอยู่ในกระบวนการ: ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในกระบวนการแบบตัวแทนทุกกระบวนการคือการตรวจสอบและอนุมัติโดยมนุษย์ มนุษย์จะกลายเป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายคุณภาพของเวิร์กโฟลว์
  • ปรับปรุงสิ่งจูงใจและเส้นทางอาชีพ เชื่อมโยงการพลิกโฉมเข้ากับการเติบโตส่วนบุคคลที่เป็นรูปธรรม:
    • เปิดตัวการฝึกอบรมและการรับรองภายใน เช่น เส้นทาง Certified Agentic Process Designer ทำให้ใบรับรองเหล่านี้เป็นป้ายแห่งความภาคภูมิใจที่เพิ่มมูลค่าของพนักงานทั้งในตลาดแรงงานภายในและภายนอกองค์กร
    • ปรับปรุงการประเมินผลงานเพื่อให้รางวัลแก่ผู้ที่ระบุและเริ่มนำกรณีใช้งานแบบตัวแทนใหม่มาใช้ ให้รางวัลแก่ผู้สร้างรูปแบบการดำเนินงานใหม่
    • สื่อสารให้ทั่วทั้งองค์กรรับรู้บทบาทใหม่ที่กำลังเกิดขึ้นในแผนผังองค์กร: AI Orchestrator, Agentic Governance Lead, Cognitive Workflow Analyst

เป้าหมาย: ระบุกระบวนการที่ตัวแทน AI สามารถสร้างคุณค่าที่แท้จริงและวัดผลได้ พร้อมสร้างรากฐานสำหรับทุกสิ่งที่จะตามมา

คุณไม่ได้กำลังเลือกทุกกระบวนการที่เป็นไปได้ คุณกำลังค้นหากระบวนการที่มีความท้าทายมากพอที่จะมีความสำคัญ มีความเป็นไปได้มากพอที่จะประสบความสำเร็จ และได้รับการสนับสนุนมากพอที่จะขยายผล เป้าหมายคือการนำไปใช้งานจริงที่สร้างคุณค่าทางธุรกิจซึ่งวัดผลได้ ไม่ใช่ POC (การพิสูจน์แนวคิด) ผู้สมัครบางรายการที่เข้าสู่ขั้นตอนนี้จะไม่ผ่านไปต่อ ซึ่งนั่นคือสิ่งที่ควรเกิดขึ้น

แนวทางการดำเนินงาน:

  • เลือกพอร์ตโฟลิโอพิมพ์เขียวของคุณ ระบุและกำหนดขอบเขตพอร์ตโฟลิโอกระบวนการทางธุรกิจที่มีความสำคัญสูง 4–5 กระบวนการ โดยจับคู่กับพิมพ์เขียวของ Agentforce Operations ที่ผ่านการพิสูจน์แล้ว แต่ละกระบวนการควรแก้ปัญหาที่แท้จริง มีอินพุตและเอาต์พุตที่คาดการณ์ได้ และสามารถนำไปใช้ได้โดยไม่ต้องมีการเชื่อมต่อระบบที่ซับซ้อน กำหนดขอบเขต เกณฑ์ความสำเร็จ และเกณฑ์การยกเว้นไว้ล่วงหน้า
  • วางโครงโรดแมปและเพิ่มปริมาณงานที่ดำเนินการได้ให้สูงสุด โดยกำหนดลำดับการดำเนินงานระดับสูงที่ยึดเวลาในการสร้างคุณค่าและผลกระทบเมื่อเทียบกับความพยายามเป็นหลัก มุ่งเน้นกระบวนการที่ทำงานบ่อยและสม่ำเสมอ
  • กำหนดขอบเขต ค่าพื้นฐาน และวิธีวัดคุณค่า บันทึกสิ่งที่อยู่ในขอบเขตและนอกขอบเขต เก็บตัวชี้วัดประสิทธิภาพปัจจุบันเฉพาะกระบวนการที่ตกลงจะดำเนินการเท่านั้น กำหนดตัวชี้วัด ระเบียบวิธีการวัด และแผนผังคุณค่าที่เชื่อมโยงวัตถุประสงค์ด้าน P&L เข้ากับกระบวนการที่เลือก
  • พิสูจน์คุณค่าทั่วทั้งพอร์ตโฟลิโอ ดำเนินการค้นหาและสาธิตอย่างมีโครงสร้างโดยใช้พิมพ์เขียวแต่ละรายการที่เป็นผู้สมัคร แนวทางแบบพอร์ตโฟลิโอจะช่วยให้ผู้สมัครที่แข็งแกร่งที่สุดสำหรับ Agentic Day 1 โดดเด่นขึ้นมา และสร้างไปป์ไลน์ที่จัดลำดับความสำคัญสำหรับระลอกถัดไป
  • จัดตั้งศูนย์ความเป็นเลิศ (CoE) ขั้นพื้นฐาน เมื่อ Agentic Day 1 ใกล้เข้ามา ให้กำหนดบทบาทของ CoE การกำกับดูแล กระบวนการรับงาน และจังหวะการดำเนินงาน เพื่อให้ CoE พร้อมทันทีที่การใช้งานจริงครั้งแรกเริ่มต้นขึ้น

เป้าหมาย: สร้างผลกระทบที่วัดผลได้ทันทีและสร้างความมั่นใจให้กับองค์กรผ่านการนำระบบไปใช้งานจริงครั้งแรก

Agentic Day 1 คือรากฐานของโรดแมปของคุณ กระบวนการที่คุณนำไปใช้ ความสำเร็จที่คุณบันทึก และความมั่นใจที่คุณสร้าง คือสิ่งที่จะปลดล็อกการลงทุนและแรงส่งให้กับทุกสิ่งที่จะตามมา กรอบเวลา 30 ถึง 60 วันตั้งอยู่บนสมมติฐานว่ามีเงื่อนไขเฉพาะครบถ้วน ได้แก่ AFO หรือพิมพ์เขียวของพาร์ทเนอร์ที่สร้างไว้ล่วงหน้าและเหมาะกับกระบวนการ ขอบเขตที่ต้องเชื่อมต่อระบบไม่มาก และตัวเชื่อมต่อแบบเนทีฟไปยังระบบต้นทางของคุณ องค์กรส่วนใหญ่จะไม่มีเงื่อนไขครบทั้งสามข้อในผู้สมัครทุกราย ซึ่งเป็นเรื่องปกติ ใช้แนวทางแบบพอร์ตโฟลิโอในขั้นตอนที่ 3 เพื่อค้นหาผู้สมัครที่มีเงื่อนไขครบถ้วน สำหรับผู้สมัครที่ยังไม่ครบเงื่อนไข ให้วางแผนกรอบเวลาช่วงแรกให้นานขึ้นและบันทึกช่องว่างไว้ในขั้นตอนที่ 5

แนวทางการดำเนินงาน:

  • ปล่อยให้ผู้สมัครพิมพ์เขียวที่แข็งแกร่งที่สุดโดดเด่นขึ้นมาเองตามธรรมชาติ ดำเนินการผู้สมัคร 3 ถึง 5 รายจากพอร์ตโฟลิโอของคุณแบบขนาน ผู้สมัครที่แข็งแกร่งที่สุดจะเป็นรายที่ตรงตามเกณฑ์ 3 ข้อ ได้แก่ สามารถกำหนดกรอบเวลาให้อยู่ภายใน 30 ถึง 60 วัน ใช้การเชื่อมต่อระบบแบบง่าย (ไม่ซับซ้อนระดับ SAP) และมีการพึ่งพาพิมพ์เขียวอื่นที่กำลังดำเนินการอยู่ในระดับจำกัด ผู้สมัครบางรายจะไม่ผ่านเกณฑ์เหล่านี้ ซึ่งเป็นวิธีที่กระบวนการนี้ควรทำงาน หากไม่มีพิมพ์เขียวใดผ่านเกณฑ์ ให้ขยายกรอบเวลาแทนที่จะฝืนดำเนินการ
  • กำหนดผลสำเร็จระยะสั้นให้ชัดเจน ผลสำเร็จระยะสั้นคือพิมพ์เขียวที่นำไปใช้งานจริงภายใน 30 ถึง 60 วัน สามารถสร้างผลลัพธ์ที่วัดผลได้เมื่อเทียบกับค่าพื้นฐานที่มีการจัดทำบันทึกไว้ และสามารถสื่อสารให้ผู้บริหารผู้สนับสนุนโครงการเข้าใจได้อย่างชัดเจน ต้องใช้พิมพ์เขียวที่สร้างไว้ล่วงหน้า API ที่ทราบแน่ชัด และเวิร์กโฟลว์ที่กำหนดขอบเขตแล้วโดยไม่มีการพึ่งพาที่ยังไม่ได้ข้อยุติ หากขาดเงื่อนไขใดเงื่อนไขหนึ่ง กรอบเวลาจะยืดออกไป
  • ยืนยันความพร้อมและดำเนินการเปิดใช้งานจริง ตรวจสอบว่าผู้สนับสนุนระดับผู้บริหารมีส่วนร่วมอย่างจริงจัง การสื่อสารด้านการจัดการการเปลี่ยนแปลงกำลังดำเนินอยู่ และทีมมีสิ่งที่จำเป็นครบถ้วน เปลี่ยนระบบไปสู่การใช้งานจริง จัดให้มีการประชุมประสานงานประจำวันระหว่างเจ้าของผลิตภัณฑ์ทางธุรกิจ ผู้นำฝ่าย IT และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก สร้างบัตรคะแนนคุณค่าแบบมาตรฐานที่แสดงการปรับปรุงตัวชี้วัดผลลัพธ์ทางธุรกิจ (เวลาที่ประหยัดได้ ต้นทุนที่ลดลง ปริมาณงานที่เพิ่มขึ้น)
  • สร้างความมั่นใจผ่านผลกระทบจากการใช้งานจริง บังคับใช้การตรวจสอบและอนุมัติโดยมนุษย์สำหรับเวิร์กโฟลว์หลายรายการแรก กำหนดเกณฑ์มาตรฐานด้านคุณภาพให้เหมาะกับกรณีใช้งานของคุณ (เช่น ความแม่นยำมากกว่า 95% สำหรับเวิร์กโฟลว์ที่มีความเสี่ยงสูง) เผยแพร่เรื่องราวความสำเร็จภายในองค์กรภายใน 15 ถึง 30 วันแรก เริ่มงานด้านการเชื่อมต่อระบบและขีดความสามารถสำหรับระลอกถัดไปควบคู่ไปกับ Day 1 ไม่ใช่หลังจากเปิดใช้งานแล้ว

เป้าหมาย: สร้างภาพที่ชัดเจนว่าแพลตฟอร์มของคุณสามารถทำอะไรได้จริง กำหนดความเป็นเจ้าของในทุกเลเยอร์ และสร้างโรดแมปที่สะท้อนความเป็นจริง

ขั้นตอนที่ 4 พิสูจน์แนวคิดแล้ว ขั้นตอนที่ 5 คือจุดที่คุณต้องเผชิญกับภาพรวมทั้งหมด ได้แก่ ความสามารถและข้อจำกัดที่แท้จริงของแพลตฟอร์ม โมเดลการสนับสนุน และการปรับเปลี่ยนรูปแบบการดำเนินงานเพื่อรองรับการขยายผล ความล้มเหลวที่พบบ่อยในขั้นตอนนี้คือการสร้างโรดแมปทั้งที่คำถามเรื่องความเป็นเจ้าของ การเชื่อมต่อระบบ และการสนับสนุนยังไม่ได้ข้อยุติ แก้ไขประเด็นเหล่านั้นให้เรียบร้อยก่อน

แนวทางการดำเนินงาน:

  • ดึงข้อมูลเชิงลึกจาก Agentic Day 1 จัดเวิร์กช็อปสรุปบทเรียนเพื่อรวบรวมว่าสิ่งใดได้ผล สิ่งใดไม่ได้ผล และสิ่งใดที่สร้างความประหลาดใจ ใช้ข้อค้นพบเหล่านั้นเพื่อปรับเกณฑ์การคัดเลือกกระบวนการ กำหนดสายงานการส่งมอบ และพัฒนาโรดแมปการพลิกโฉมระยะ 9–12 เดือนที่จัดลำดับความสำคัญ โดยเชื่อมโยงประมาณการจริงเข้ากับความรับผิดชอบอย่างชัดเจน
  • ตรวจสอบและพัฒนาโมเดล CoE โครงสร้าง CoE ที่จัดตั้งขึ้นในขั้นตอนที่ 3 สร้างขึ้นจากประสบการณ์การใช้งานจริงในระยะแรก ขั้นตอนที่ 5 คือจุดที่คุณแทนที่สมมติฐานด้วยหลักฐาน:
    • ตรวจสอบ CoE เทียบกับการดำเนินงานจริง มีสิ่งใดขัดข้องหรือทำให้งานช้าลงระหว่าง Day 1 บ้าง มีการปฏิบัติตามกระบวนการรับงานหรือไม่ การกำกับดูแลยังคงรองรับการทำงานได้หรือไม่
    • พัฒนาบทบาทตามสิ่งที่ Day 1 เปิดเผยให้เห็น ปรับคำจำกัดความของบทบาท ขอบเขตความเป็นเจ้าของ และเส้นทางการส่งต่อปัญหาโดยอิงจากประสบการณ์การใช้งานจริง ไม่ใช่สมมติฐานจากการออกแบบองค์กรเดิม
    • วางแผนการเปลี่ยนผ่านจากรูปแบบรวมศูนย์ไปสู่รูปแบบกระจายอำนาจ CoE ถูกจัดตั้งขึ้นในขั้นตอนที่ 3 ในฐานะทีมผู้สร้างแบบรวมศูนย์ ขั้นตอนที่ 5 คือจุดที่คุณเริ่มออกแบบวิวัฒนาการของ CoE ให้มุ่งไปสู่การกำกับดูแลในวงกว้าง แทนการสร้างในวงกว้าง
  • ประเมินความเป็นจริงของแพลตฟอร์ม จัดทำรายการความสามารถของ Agentforce Operations ข้อจำกัดที่ทราบ ขอบเขตการเชื่อมต่อระบบ และเกณฑ์คุณภาพข้อมูลอย่างตรงไปตรงมา บันทึกช่องว่างที่ทีมของคุณกำลังช่วยเติมเต็ม และระบุจุดที่จะต้องใช้การประสานงานหลายขั้นตอนที่ซับซ้อนมากขึ้นเมื่อขยายผล การเปิดใช้งานจริงที่ประสบความสำเร็จแต่ละครั้งคือหลักฐานที่จะช่วยปลดล็อกการลงทุนสำหรับระยะถัดไป
  • กำหนดโมเดลการสนับสนุน 3 ระดับ อย่าปล่อยให้ความเป็นเจ้าของคลุมเครือก่อนเริ่มขยายผล:
    • เลเยอร์แพลตฟอร์ม: Agentforce Operations รับผิดชอบการอัปเกรด การเปิดตัวเวอร์ชัน และเสถียรภาพหลักของแพลตฟอร์ม
    • เลเยอร์การเชื่อมต่อระบบ: การเชื่อมต่อกับระบบขององค์กร (เช่น SAP, Snowflake) กำหนดให้ชัดเจนว่าฝ่าย IT ภายในหรือผู้ให้บริการวางระบบเป็นผู้รับผิดชอบ
    • เลเยอร์พิมพ์เขียว/เวิร์กโฟลว์: ระบุว่าทีมใดเป็นผู้รับผิดชอบการเพิ่มประสิทธิภาพ การตรวจสอบ และการแก้ไขปัญหาอย่างต่อเนื่องสำหรับเวิร์กโฟลว์แบบตัวแทน
  • ทำให้ขอบเขตทั้งหมดมองเห็นได้ชัดเจน โรดแมปต้องสะท้อนขอบเขตการส่งมอบทั้งหมด ไม่ใช่แค่การพัฒนา พิมพ์เขียว ตัวแทน AI การเชื่อมต่อระบบ การตั้งค่าแพลตฟอร์ม การทดสอบ และการจัดการการเปลี่ยนแปลง ล้วนต้องมีการจัดสรรบุคลากรและกรอบเวลา โรดแมปที่คำนึงเฉพาะการส่งมอบพิมพ์เขียวจะทำให้ประมาณการทรัพยากรผิดพลาดและพลาดกรอบเวลา

เป้าหมาย: ขยายเวิร์กโฟลว์ที่พิสูจน์แล้วอย่างมีวินัย ยึดทุกการตัดสินใจไว้กับคำถามข้อเดียว: สิ่งนี้สร้างคุณค่าได้มากกว่าต้นทุนหรือไม่

ขั้นตอนที่ 6 คือจุดที่โปรแกรมจะเริ่มทวีผลหรือหยุดชะงัก ทีมที่ขยายผลได้สำเร็จจะยังคงยึดคุณค่าเป็นหลัก สร้างชุมชนผู้สร้างพร้อมการสนับสนุนที่แท้จริง และถือว่าการกำกับดูแลและการปฏิบัติตามข้อกำหนดเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของการออกแบบ ไม่ใช่สิ่งที่ค่อยคิดภายหลัง

แนวทางการดำเนินงาน:

  • ยึดคุณค่าเป็นหลัก และคาดว่าคำตอบจะพัฒนาไปตามเวลา กลับมาที่คำถามเดิมในทุกระยะ: สิ่งนี้สร้างอะไรขึ้นมา และทำให้สิ่งใดเป็นไปได้ต่อไป คาดหวังตัวชี้วัดที่บอกทิศทาง ไม่ใช่ตัวชี้วัดที่สมบูรณ์ครบถ้วน การใช้งานแต่ละครั้งจะให้ตัวเลขที่แม่นยำขึ้นสำหรับการหารือเรื่องการลงทุนครั้งถัดไป
  • ดำเนินงานและขยายโรดแมป นำโรดแมปการพลิกโฉมที่ได้รับอนุมัติไปใช้เป็นระยะตามแผน โดยมีหมุดหมายที่กำหนดไว้ ความเป็นเจ้าของที่ชัดเจน และการทบทวนตามจุดตรวจแต่ละระยะอย่างสม่ำเสมอ ทำซ้ำการออกแบบพิมพ์เขียวที่ประสบความสำเร็จและแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในทุกแผนก ฟังก์ชัน และภูมิภาค
  • กำกับดูแลตั้งแต่เนิ่น ๆ ช้าลงเพื่อให้ไปได้เร็วขึ้น หนี้ทางเทคนิคสะสมอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมแบบตัวแทน โมเดลการกำกับดูแลและบทบาทของ CoE ได้รับการกำหนดและทดสอบภายใต้แรงกดดันแล้วในขั้นตอนที่ 4 และ 5 ขั้นตอนที่ 6 คือจุดที่คุณนำโมเดลดังกล่าวไปใช้งานในวงกว้าง บังคับใช้กระบวนการรับงานอย่างสม่ำเสมอ ให้ทีมยึดตามจังหวะการดำเนินงาน และแก้ไขช่องว่างด้านการกำกับดูแลที่พบโดยทันทีแทนที่จะนำไปไว้ในรายการงานค้าง การเพิ่มการกำกับดูแลย้อนหลังมีต้นทุนสูงกว่าการบังคับใช้ตั้งแต่เริ่มต้นเสมอ
  • ผสานการปฏิบัติตามข้อกำหนดตั้งแต่เริ่มต้น ข้อกำหนดด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์ เส้นทางการตรวจสอบ และภาระผูกพันด้านกฎระเบียบ (เช่น SOX) เป็นองค์ประกอบในการออกแบบ ไม่ใช่สิ่งที่ค่อยคิดภายหลัง ให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนด ความปลอดภัย และการตรวจสอบเข้ามามีส่วนร่วมตั้งแต่เริ่มต้นของพิมพ์เขียวรอบใหม่แต่ละรอบ
  • สร้าง CoE และชุมชนผู้สร้าง ยกระดับวุฒิภาวะของ CoE ผ่านความสามารถด้านการกำกับดูแล การส่งเสริมศักยภาพ และการนำไปใช้ มอบการสนับสนุนที่ใช้งานได้จริงแก่ผู้สร้าง ได้แก่ ไลบรารีส่วนประกอบที่ผ่านการทดสอบ การเริ่มต้นใช้งานอย่างมีโครงสร้าง ช่วงเวลาให้คำปรึกษา และคำแนะนำด้านทักษะที่ชัดเจน ผลักดันการนำไปใช้ผ่านช่องทางการสื่อสารภายใน กลุ่มผู้ใช้ปลายทาง และการรายงานคุณค่าในการทบทวนธุรกิจของผู้บริหาร
  • วัดผลและเพิ่มประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง นำแดชบอร์ด ROI แบบเรียลไทม์ไปใช้เพื่อติดตามความแม่นยำของตัวแทน AI การนำไปใช้ และผลกระทบทางธุรกิจเทียบกับค่าพื้นฐานที่กำหนดไว้ในขั้นตอนที่ 3 และ 4 ใช้แดชบอร์ดเหล่านี้เป็นชีพจรของการดำเนินงาน เพื่อดูว่าสิ่งใดได้ผล สิ่งใดต้องแก้ไข และโอกาสถัดไปอยู่ที่ใด

เป้าหมาย: เปลี่ยนผลลัพธ์ที่พิสูจน์แล้วให้กลายเป็นการลงทุนอย่างต่อเนื่อง

ขั้นตอนที่ 7 คือจุดที่งานที่คุณทำมาจะกลายเป็นแรงผลักดันสำหรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นต่อไป ความสำเร็จจากขั้นตอนก่อนหน้าจะทรงพลังได้ก็ต่อเมื่อคุณสามารถสื่อสารได้อย่างชัดเจน เชื่อมโยงเข้ากับกรณีทางธุรกิจ และใช้เพื่อปลดล็อกระยะถัดไปของโรดแมป

แนวทางการดำเนินงาน:

  • สร้างกรณีทางธุรกิจสำหรับการขยายผล ก่อนที่แรงส่งจะลดลง ให้รวบรวมผลลัพธ์เป็นกรณีที่ชัดเจนและพร้อมนำเสนอต่อผู้บริหาร เพื่อขอการลงทุนอย่างต่อเนื่อง วัดผลกระทบในด้านการประหยัดต้นทุน (การลด OpEx การลดค่าไลเซนส์จากบุคคลที่สาม) ประสิทธิภาพของกระบวนการ (ระยะเวลารอบกระบวนการ อัตราการส่งมอบตรงเวลา) การจัดสรร FTE ใหม่ (ปริมาณงานที่ตัวแทน AI รับไปดำเนินการ) และผลกระทบต่อรายได้ (ปริมาณงาน การตอบกลับลีด ความพร้อมให้บริการ)
  • รายงานผลด้วยสกอร์การ์ดคุณค่าแบบมาตรฐาน แปลงข้อมูลการดำเนินงานจากแดชบอร์ดในขั้นตอนที่ 6 ให้เป็นสกอร์การ์ดที่พร้อมสำหรับ CFO รายงานต่อผู้บริหารระดับ C-suite ตามรอบเวลาที่กำหนด (รายสัปดาห์หรือรายเดือน) โดยแสดงประสิทธิภาพจริงเทียบกับค่าพื้นฐานจากขั้นตอนที่ 1 และ 3 ความแตกต่างอยู่ที่กลุ่มเป้าหมายและการดำเนินการ: แดชบอร์ดในขั้นตอนที่ 6 ใช้บริหารการดำเนินงาน ส่วนสกอร์การ์ดในขั้นตอนที่ 7 ใช้ขับเคลื่อนการตัดสินใจด้านการลงทุน
  • กำหนดแนวทางการใช้งานระดับบุคคลเทียบกับระดับองค์กร กิจกรรมแบบตัวแทนไม่ได้ต้องการการกำกับดูแลในระดับเดียวกันทั้งหมด CoE กำหนดเส้นแบ่งระหว่างกรณีใช้งานเพื่อประสิทธิภาพส่วนบุคคล (การทำงานแต่ละงานให้เป็นอัตโนมัติ) กับการนำเวิร์กสเปซไปใช้ในระดับองค์กร (กระบวนการข้ามฟังก์ชัน เวิร์กโฟลว์ที่ติดต่อกับลูกค้า และระบบอัตโนมัติที่ทำงานกับข้อมูล) กำหนดเส้นแบ่งดังกล่าวให้ชัดเจน เพื่อให้ทีมทราบว่าสิ่งใดสามารถดำเนินการได้อย่างอิสระ และสิ่งใดต้องผ่านการทบทวนจาก CoE
  • ทำให้วงจรป้อนกลับเป็นส่วนหนึ่งของระบบ ขั้นตอนที่ 6 ดำเนินวงจรการเพิ่มประสิทธิภาพ ขั้นตอนที่ 7 ทำให้วงจรดังกล่าวเป็นรูปแบบทางการ นำบทเรียนที่ปรากฏจากแดชบอร์ดมาผสานเข้ากับรูปแบบการดำเนินงาน กำหนดเป้าหมาย KPI ใหม่สำหรับระยะถัดไป และป้อนผลลัพธ์กลับเข้าสู่โรดแมปโดยตรง พร้อมระบุผู้รับผิดชอบและกรอบเวลาอย่างชัดเจน

เป้าหมาย: สร้างสิทธิ์ในการขยายผลด้วยการปิดช่องว่างด้านการกำกับดูแลและความปลอดภัยก่อน จากนั้นจึงขยายจากการดำเนินงานแบบรวมศูนย์ไปสู่นวัตกรรมแบบกระจายอำนาจ

รากฐานต้องพร้อมสำหรับระดับองค์กรก่อนเริ่มระยะใด ๆ ช่องว่างที่ปรากฏขึ้นเมื่อขยายผลจะแก้ไขได้ยากกว่าช่องว่างที่ปิดได้ก่อนการขยายผลมาก ขั้นตอนที่ 8 ดำเนินไปใน 3 ระยะ

ระยะที่ 1: การเปิดตัวที่นำโดยพาร์ทเนอร์

  • วัตถุประสงค์: สร้างคุณค่าให้รวดเร็วและวางรากฐานทางเทคนิค
  • รูปแบบ: องค์กรนำพาร์ทเนอร์เชิงกลยุทธ์เข้ามาเพื่อออกแบบ สร้าง และนำพิมพ์เขียวแรกของ Agentforce Operations ไปใช้งาน ทีมภายในสร้างขีดความสามารถผ่านการมีส่วนร่วมโดยตรง การสังเกตงาน และการร่วมส่งมอบ
  • จุดเน้นสำคัญ: การเปลี่ยนกระบวนการเดิมให้เป็นเวิร์กโฟลว์แบบตัวแทนที่มีโครงสร้าง พาร์ทเนอร์จัดเตรียมโครงสร้างสถาปัตยกรรมพื้นฐานและความเชี่ยวชาญด้านการเชื่อมต่อระบบ
  • ผลลัพธ์: ส่งมอบกรณีใช้งานที่สร้างผลกระทบสูง 2 ถึง 3 กรณีแรกอย่างรวดเร็ว เพื่อพิสูจน์กรอบการวัดคุณค่า

ระยะที่ 2: CoE ในฐานะผู้สร้าง

  • วัตถุประสงค์: ทำให้ความรู้ฝังอยู่ในองค์กรและลดการพึ่งพาภายนอก ขณะเดียวกันยังใช้ความเชี่ยวชาญเชิงลึกของพาร์ทเนอร์สำหรับงานที่ซับซ้อน
  • รูปแบบ: CoE เข้ามารับบทบาทผู้นำ CoE จะสรรหา วิศวกรการเขียนคำสั่ง สถาปนิกด้านการผสานรวมระบบ และนักวิเคราะห์กระบวนการจากภายในองค์กรเพื่อรับผิดชอบบทบาทผู้สร้าง พาร์ทเนอร์เชิงกลยุทธ์ทำงานฝังตัวอยู่ใน CoE ในฐานะผู้ร่วมสร้างสำหรับการเชื่อมต่อระบบที่ซับซ้อน สถาปัตยกรรมพิมพ์เขียวขั้นสูง และการติดตั้งใช้งานที่มีความท้าทายทางเทคนิคซึ่งทีมภายในยังไม่พร้อมรับผิดชอบ
  • จุดเน้นสำคัญ: ขยายเส้นทางสู่ความสำเร็จไปยังหลายแผนก สมาชิกทีมภายในรับผิดชอบความรู้เกี่ยวกับกระบวนการและความรับผิดชอบด้านการดำเนินงาน พาร์ทเนอร์นำความเชี่ยวชาญเชิงลึกด้านเทคนิคเข้ามา CoE และพาร์ทเนอร์ร่วมกันสร้างไลบรารีส่วนประกอบแบบตัวแทน การดำเนินการ โฟลว์ และเทมเพลตที่นำไปใช้ซ้ำได้ทั่วทั้งองค์กร
  • ผลลัพธ์: ระเบียบวิธีมาตรฐานที่ทำซ้ำได้สำหรับการปรับหน่วยธุรกิจให้ทำงานแบบตัวแทน โดยมี CoE ที่ผสานความเชี่ยวชาญภายในเข้ากับขีดความสามารถของพาร์ทเนอร์

ระยะที่ 3: หน่วยธุรกิจเป็นผู้นำนวัตกรรมของตนเอง

  • วัตถุประสงค์: การนำไปใช้อย่างแพร่หลายและนวัตกรรมที่หน่วยธุรกิจขับเคลื่อนได้ด้วยตนเอง
  • รูปแบบ: หน่วยธุรกิจรับผิดชอบการปรับกระบวนการของตนให้ทำงานแบบตัวแทน โดยสร้างโซลูชันด้วยตนเองโดยใช้เครื่องมือและรูปแบบที่ผ่านการพิสูจน์แล้วของ CoE พาร์ทเนอร์เปลี่ยนจากผู้ร่วมสร้างไปเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านสำหรับการติดตั้งใช้งานที่ซับซ้อนและมีความเสี่ยงสูง รวมถึงการเชื่อมต่อระบบข้ามฟังก์ชัน
  • การปรับบทบาทของ CoE: CoE ส่วนกลางเปลี่ยนบทบาทจากผู้สร้างเป็นผู้กำกับดูแล โดยมุ่งเน้นไปที่:
    • กรอบควบคุมและความปลอดภัย: ตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวแทนอัตโนมัติทั้งหมดปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัยขององค์กร การควบคุมสิทธิ์เข้าถึงระดับฟิลด์ และมาตรฐาน Safe Harbor
    • แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด: ดูแลและรวบรวมคู่มือทั่วทั้งองค์กรที่กำหนดว่าความสำเร็จควรมีลักษณะอย่างไร
    • การตรวจสอบและการเพิ่มประสิทธิภาพ: ติดตามสถานะและประสิทธิภาพของกลุ่มตัวแทน AI ในทุกหน่วยธุรกิจ
  • ผลลัพธ์: วัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับ AI เป็นอันดับแรก ซึ่งหน่วยธุรกิจเป็นเจ้าของนวัตกรรม พาร์ทเนอร์ดำเนินงานที่ยากและซับซ้อน และ CoE ดูแลให้ทุกกระบวนการ AI ที่ทำงานในธุรกิจมีความปลอดภัย การกำกับดูแล และ ROI ที่เหมาะสม

สรุป: สร้างวงจรทวีผล

การนำ Agentforce Operations มาใช้ให้ประสบความสำเร็จไม่ได้เกิดขึ้นทั้งหมดในครั้งเดียว แต่เกิดจากกลยุทธ์ที่มีวินัยและมุ่งเป้าอย่างชัดเจน ด้วยการมุ่งเน้นกระบวนการแต่ละรายการอย่างเป็นระบบ พิสูจน์คุณค่าแบบเพิ่มพูนทีละขั้น และผลักดันแต่ละกระบวนการไปสู่ศักยภาพในการสร้างคุณค่าที่เหมาะสมที่สุด องค์กรจะสามารถวางเส้นทางสู่อนาคตที่ยั่งยืนได้

ท้ายที่สุด รูปแบบการดำเนินงานที่ให้ความสำคัญกับ AI เป็นอันดับแรกจะเกิดขึ้นจากการดำเนิน 8 ขั้นตอนเหล่านี้ซ้ำอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งรูปแบบธุรกิจหลักพัฒนาเปลี่ยนแปลงไปอย่างถึงแก่น

พร้อมระบุกระบวนการ AI แรกของคุณแล้วหรือยัง ใช้เวลาหนึ่งวันกับเรา เวิร์กช็อป Proof of Concept ฟรีหนึ่งวันของ Salesforce สำหรับ Agentforce Operations ช่วยให้ทีมของคุณกำหนดขอบเขต สร้าง และกลับไปพร้อมต้นแบบที่ใช้งานได้จริง

ดูข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Agentforce Operations ได้ที่ salesforce.com/agentforce/operations/