Teimme kaksi vuotta sitten pienimuotoisen tutkimuksen siitÀ, miten monesta suomalaisen TOP 50-pörssiyhtiön johtoryhmÀstÀ löytyy CDO-tittelillÀ itsensÀ esittelevÀ henkilö. Tuolloin nÀitÀ vielÀ hieman harvinaisempia digijohtajia löytyi ylipÀÀtÀÀn vain joka neljÀnnestÀ yrityksestÀ, ja johtoryhmÀpaikkoja oli tarjolla vielÀkin vÀhemmÀn.

Kahdessa vuodessa on ehtinyt tapahtua paljon: enÀÀ emme spekuloi sillÀ, tuleeko CDO:sta CIO:n korvaaja, tai keskustele juurikaan edes siitÀ, onko CDO:n paikka johtoryhmÀssÀ vai ei (vastaus: riippuu yrityksestÀ(!)).

Nyt digijohtajat ovat jo yleisempi nÀky suomalaisten yritysten kÀytÀvillÀ. Yksi heistÀ on Juho Friberg, joka siirtyi vuosi sitten Microsoftilta Fazerille luotsaamaan pitkÀt perinteet omaavan firman matkaa kohti digitaalisempaa maailmaa. LinkedIniin kirjattiin titteliksi Head of Digital Transformation.

Mahtipontista, mutta mitÀ tÀllainen henkilö oikeastaan tekee Fazerin kaltaisessa jÀttiorganisaatiossa? Otimme siitÀ selvÀÀ esittÀmÀllÀ Juholle vÀhÀn kysymyksiÀ.
 

Miten digijohtajaksi pÀÀdytÀÀn?


Tutkimuksemme mukaan CDO:t olivat kaksi vuotta sitten taustaltaan kÀytÀnnössÀ joko tyypillisesti markkinoinnissa kannuksensa hankkineita kauppatieteilijöitÀ, tai selkeÀsti teknisemmÀltÀ kantilta maailmaa katsovia diplomi-insinöörejÀ.

Juhon CV:stÀ löytyy pitkÀ historia IT- ja teknologiamaailmasta. Mukana on niin nousevia mobiilifirmoja kuin suurempia korporaatioitakin, ja myös hattuja on ehtinyt olla monta erilaista: myyntiÀ, markkinointia, projektinhallintaa ja konsultointia. ViimeisimmÀt meriitit on hankittu myyntijohtajana Microsoftilla, jossa Juho ehti olla kahdeksan vuotta.

Ja kaiken tÀmÀn taustalla ovat kaupalliset opinnot. Ainakin tÀssÀ kohtaa Juhon urapolku siis vielÀ noudattelee tutkimustuloksia ja vahvistaa mielikuvia kaupallisen taustan digijohtajien dominanssista.

Mutta mihin suklaatehdas tÀllaista henkilöÀ tarvitsee?

Fazer ehkĂ€ tunnetaan parhaiten makeisistaan, mutta oikeasti kyseessĂ€ on moderni kestĂ€vĂ€n kehityksen ruokatalo. Fazerin kattobrĂ€ndin alle asettuvat luontevasti myös leipomot, ravintolat ja kahvilat, sekĂ€ hyvinvointitrendeihin tarttuvat “Fazer Lifestyle Foods” ja suoraan kuluttajia vuonna 2018 palvelemaan perustettu “Fazer Retail”. TĂ€mĂ€n paletin yllĂ€pitĂ€miseen liittyy luonnollisesti paljon kehitystyötĂ€ — ja siihen tarvitaan, kyllĂ€, myös digijohtajaa.

“Fazerilla oli aiemmin ollut erinĂ€isiĂ€ digirooleja yksittĂ€isten liiketoimintojen prosesseja vauhdittamassa, mutta reilu vuosi sitten yrityksessĂ€ kuitenkin tunnistettiin tarve palkata myös koko konsernin asioita katsova digitaalista transformaatiota ajava henkilĂ¶â€, Juho kertoo.

“Minulla on tosi pitkĂ€ historia myynnissĂ€, ja se oli yksi iso aspekti joka innosti lĂ€htemÀÀn tĂ€hĂ€n tehtĂ€vÀÀn: miten olla itse osa muutosta — ei vain myydĂ€ sitĂ€. Tulin osaksi muutaman kymmenen hengen transformaatioyksikköÀ, jossa erilaisia muutoshankkeita viedÀÀn yhdessĂ€ eteenpĂ€in. Digijohtajana olen kuitenkin Fazerilla ensimmĂ€inen laatuani.”
 

KehitystyötĂ€ paremman maailman puolesta ja ruokahĂ€vikkiĂ€ vastaan — kĂ€rsivĂ€llisesti, kuten kunnon digijohtajan kuuluukin


Yksi merkittÀvÀ osa Fazerin kestÀvÀn kehityksen strategiaa on ruoka- ja materiaalihÀvikin minimoiminen. NÀistÀ jÀlkimmÀinen liittyy ennen kaikkea tuotannon alkupÀÀhÀn, ja siksi Juhon ensimmÀiset fokusalueet keskittyivÀt juuri sinne:

“Aloitin työt ensimmĂ€iseksi operatiivisella lĂ€hestymisellĂ€ digitalisaatioon”, Juho kertoo. “Tehtaiden kehityksen elinkaari on kulkenut perinteisestĂ€ manuaalisesta työstĂ€ ensin automaatioon, ja nyt datan ja analytiikan hyödyntĂ€miseen. Iso osa digitalisaatiosta Fazerilla tĂ€htÀÀ tĂ€llĂ€ hetkellĂ€ tuotannon prosessien optimointiin datan avulla.”

TĂ€mĂ€ ei kuitenkaan ole aina helppoa, sillĂ€ kun joulusesonki alkaa heinĂ€kuussa, paahtavat tehtaat tĂ€ysillĂ€ vuorokauden ympĂ€ri — eikĂ€ silloin ole mahdollista tehdĂ€ mitÀÀn sellaista kehitystyötĂ€, joka keskeyttĂ€isi tuotannon.

HektisessĂ€ maailmassa kerÀÀ helposti kysymys, ettĂ€ miten tĂ€llaisen kanssa oikein voi elÀÀ — mutta kaikeksi onneksi Juho kertoo olevansa varsin kĂ€rsivĂ€llinen tyyppi.

“MielestĂ€ni kĂ€rsivĂ€llisyys on erittĂ€in tĂ€rkeĂ€ piirre digijohtajalle, etenkin silloin, kun kĂ€siteltĂ€vĂ€nĂ€ on paljon erilaisia liiketoimintoja. Kaikkea ei voi tehdĂ€ yhtĂ€ aikaa, ja on pakko tehdĂ€ myös valintoja”, Juho selittÀÀ.

“Suurin “tuska” liittyy omassa työssĂ€ni juuri kompleksisuuden hallintaan: on eri asia omistaa kahvilaketju kuin kahvila tai kaksi. Fazerilla on valtava mÀÀrĂ€ liiketoimintoja ja prosesseja, jotka on vain pakko ottaa huomioon. Ei tĂ€stĂ€ selviĂ€isi ilman kĂ€rsivĂ€llisyyttĂ€â€, hĂ€n jatkaa.

1800-luvun puolivĂ€lissĂ€ perustetun Stockmannin CCO Anna Salmi totesi taannoin haastattelussamme, ettĂ€ suomalaisen vĂ€hittĂ€iskaupan grand old ladyn digitalisaatiossa kaikista vaikeinta on vanhasta luopuminen. “Myös Fazerin historia alkaa 1800-luvulta, ja samaa luopumisen tuskaa on kĂ€rsitty meillĂ€kin”, Juho toteaa.

“Toisaalta meiltĂ€ kyllĂ€ löytyy ihan oikeaa sisĂ€istĂ€ innovaatiokulttuuria, eikĂ€ minuakaan olisi palkattu, ellei muutosta haluttaisi oikeasti. Fazer on kyllĂ€ erittĂ€in valmis muuttumaan markkinan mukana.”

Salesforcen Suomen maajohtaja Petteri Poutiainen on puhunut paljon siitÀ, kuinka CDO:n tÀrkein tehtÀvÀ on kaikesta datasta ja teknologiasta huolimatta enimmÀkseen yrityskulttuuriin liittyvÀÀ muutosjohtamista. Mutta onko Juho tÀstÀ samaa mieltÀ?

Vastaus: ponnekas kyllÀ.

“Digijohtajan työ on mielestĂ€ni juuri ennen kaikkea muutosjohtamista, sillĂ€ vastarintaa kohtaa aina jossain mÀÀrin ihan kaikissa organisaatioissa. Onneksi Fazerilla muutoksiin suhtaudutaan kuitenkin pÀÀosin positiivisesti, mutta silti on pakko olla realisti ja hyvĂ€ksyĂ€, ettei kaikki tapahdu sormia napsauttamalla”, Juho analysoi.

“Tosi iso osa tĂ€tĂ€ muutosta liittyy siihen, miten asiat kommunikoidaan, ja puhuvatko kaikki samaa kieltĂ€. Olemme kĂ€yttĂ€neet paljon aikaa mm. siihen, ettĂ€ olemme luoneet yhteistĂ€ sanastoa: nĂ€in kaikki ymmĂ€rtĂ€vĂ€t mistĂ€ puhutaan. Uskon tekemĂ€llĂ€ johtamiseen, en siihen, ettĂ€ ylhÀÀltĂ€ sanellaan miten tehdÀÀn tĂ€stĂ€ eteenpĂ€in. NĂ€in vastarintaakin tulee vastaan vĂ€hemmĂ€n.”

TĂ€ydellinen digijohtaja on siis ennen kaikkea kĂ€rsivĂ€llinen muutoksen ajuri, realisti, sekĂ€ erinomainen viestijĂ€. Mutta tĂ€mĂ€kÀÀn ei kuulemma vielĂ€ riitĂ€: lisĂ€ksi tarvitaan Juhon mukaan vielĂ€  kykyĂ€ hahmottaa kokonaisuuksia, sekĂ€ aitoa halua ymmĂ€rtÀÀ prosesseja ja sitĂ€, miten asiat toimivat.

“PÀÀlleliimattu digi ei toimi koskaan, vaan tĂ€rkeintĂ€ on ymmĂ€rtÀÀ se ongelma, jota ollaan ratkaisemassa — sekĂ€ kenelle se tuottaa lisĂ€arvoa. Digitalisaatio ei voi olla mikÀÀn yksittĂ€isen yksikön hanke”, Juho summaa.

Melkein yksisarvinen siis, mutta ei sitten kuitenkaan. đŸŠ„
 

“Ei oo digii ilman dataa”
— vanha fribergilĂ€inen sananlasku


Ei Juhon työ silti pelkkÀÀ tehdastyön optimointia ole. Toinen suuri painopistealue liittyy vahvasti asiakasymmÀrrykseen, ja sisÀltÀÀ mm. kuluttajatrendien seuraamista.

“Signaalit kysynnĂ€n muutoksista sekĂ€ asiakkaiden mieltymyksistĂ€ ovat meille erittĂ€in tĂ€rkeitĂ€ monesta syystĂ€. TĂ€ssĂ€ asiassa data auttaa meitĂ€ tuotekehityksessĂ€, sekĂ€ tuotantomÀÀrien ja erĂ€kokojen hallinnoinnissa. TĂ€mĂ€ on paitsi liiketoiminnan kannattavuuteen liittyvĂ€ asia, myös yksi merkittĂ€vĂ€ tapa vĂ€hentÀÀ ruokahĂ€vikkiĂ€â€, Juho kertoo.  

Juho korostaa useasti sitĂ€, kuinka digijohtajan työssĂ€ onnistumisen keskiössĂ€ on data. TĂ€stĂ€ on muodostunut myös Juhon oma motto: “Ei oo digii ilman dataa”. Mutta onko digijohtajia enÀÀ silloin, kun datan ja sen hyödyntĂ€misen ymmĂ€rtĂ€minen ei enÀÀ ole poikkeuksellinen työelĂ€mĂ€taito?

Monet sanovat, ettÀ ennen pitkÀÀ kaikki yritykset ovat jo digitalisoituneet, eikÀ silloin enÀÀ tarvita erillisiÀ digijohtajia. TÀmÀ saattaa olla ihan totta myös Juhon mielestÀ, mutta hÀn uskoo kuitenkin saavansa pitÀÀ oman pestinsÀ vielÀ pitkÀÀn.

“Ei digijohtajan työ tule koskaan ihan tĂ€ysin valmiiksi, mutta koko ajan olemme menossa strategisempaan suuntaan. Voi olla, ettĂ€ tulevaisuudessa CDO:t ovat strategia- ja kehitysjohtajia”, hĂ€n pohtii. “Tietysti riippuu paljon myös henkilöstĂ€: moninaisten taustojen ja mielenkiinnonkohteiden vuoksi myös kehityssuuntien mÀÀrĂ€ on kĂ€ytĂ€nnössĂ€ rajaton.”
 

“Kaikkea ei tarvitse tehdĂ€ itse”


EnsimmĂ€inen vuosi on siis onnistuneesti takana pĂ€in, ja Juho vaikuttaa pĂ€rjĂ€nneen työssÀÀn varsin hyvin: “Koen, ettĂ€ olen saanut paljon uusia asioita liikkeelle, sekĂ€ verkostoitunut hyvin yrityksen sisĂ€llĂ€. Digi ei ole jÀÀnyt erilliseksi yksiköksi, joka tekee vain omia juttujaan. MeillĂ€ on myös yhteinen datastrategia ICT:n kanssa, ja tekeminen tuntuu jĂ€sentyneeltĂ€, kun fokusalueet ovat selvillĂ€ myös ensi vuodeksi”, Juho kertoo.

Fazerin digistrategian ytimessÀ ovat kulttuuriin liittyvÀt muutokset, tuotannon automatisointi sekÀ data. Seuraavaksi Juho keskittyy kohtaamispisteisiin, datalla johtamiseen sekÀ uudenlaisten työskentelytapojen löytÀmiseen. YhtenÀ isona yksittÀisenÀ teemana on myös ruoan jÀljitettÀvyys, jonka kautta agendalla on myös erilaisten arvoverkostojen luomista sekÀ kumppanien etsimistÀ.

“Kaikkea ei tarvitse aina tehdĂ€ alusta asti itse, ja siksi on hyvĂ€ kartoittaa myös sitĂ€, kenen kanssa voitaisiin tehdĂ€ yhteistyötĂ€ ja kenen valmiita ratkaisuja voidaan hyödyntĂ€Ă€â€, Juho toteaa. “Suomen kokoisessa maassa on tosi tĂ€rkeÀÀ tehdĂ€ yhteistyötĂ€, ei tÀÀllĂ€ kannata kenenkÀÀn olla vĂ€kisin yksin.”

TÀrkein kysymys viimeiseksi: saako Fazerin digijohtaja syödÀ työpaikalla niin paljon suklaata kuin haluaa?

Vastaus on kyllĂ€ — ja siinĂ€kin on omat riskinsĂ€. đŸ«