Waarom AI-kennis de nieuwe MBA is voor CEO’s

Key Takeaways

• Bij het beheer van AI-kapitaal in 2026 moeten CEO’s de kloof overbruggen tussen financiële kennis en technische AI-vaardigheden.
• Willen bedrijven echt de concurrentiestrijd aangaan, dan moeten ze zonder aarzeling overstappen op een agentische onderneming, en niet alleen afzonderlijke taken automatiseren voor stapsgewijze vooruitgang.
• Loopbaantrajecten kunnen veranderen en besturen kunnen hun opvolgingsplanning heroverwegen als gevolg van nieuwe verwachtingen van CEO’s.

Al tientallen jaren vereist de directiekamer speciale vaardigheden en kennis. Financiële expertise, een sterk winst- en verliesbeheer en organisatorische en operationele skills zijn onmisbaar voor een CEO. Maar in het tijdperk van AI gelden nieuwe regels. We naderen een kantelpunt waarbij AI-kennis voor CEO’s een bepalende factor wordt als bedrijven concurrerend en succesvol willen zijn.

De cijfers laten de kloof zien. Minder dan 6% van de CEO’s van ’s werelds grootste bedrijven was op enig moment actief in tech. Uit onderzoek van 2024 onder duizenden senior executives is gebleken dat slechts 8% over ‘substantiële conceptuele AI-kennis’ beschikt.

Intussen gooien AI-agents workflows op de schop, schrijven ze code, creëren ze een digitaal personeelsbestand en geven ze opnieuw vorm aan de manier waarop we werken en wie het uitvoert. Veel executives die grote ondernemingen runnen, gokken op AI en vertrouwen op adviseurs bij het vertalen van een technologie die ze niet volledig begrijpen.

“We zijn het punt al voorbij waarop we AI-strategie kunnen delegeren,” aldus Faisal Hoque, oprichter van het bedrijf Shadoka, dat zich richt op digitale transformatie en leiderschap, en auteur van diverse zakelijke boeken. “Amerikaanse bedrijven steken enorme bedragen in AI. Een CEO die niet kan aangeven hoe die investeringen waarde toevoegen, die risico’s niet beheert en die niet afstemt op een strategisch doel, is niet geschikt om dat kapitaal te beheren.”

Het resultaat is een ouderwets leidinggevend kader. 

Waarom AI-kennis voor CEO’s nu essentieel is

De nieuwe generatie CEO’s moet traditionele leidinggevende skills koppelen aan een dieper technisch inzicht. Ook moeten ze relevante gesprekken kunnen voeren met technisch management over de uitdagingen en kansen.

Dit betekent niet dat CEO’s moeten kunnen programmeren. Wel moeten ze de taal van technologie goed genoeg onder de knie hebben om de juiste vragen te stellen, vraagtekens bij aannames te zetten, de strategie uit te stippelen en belangrijke technische beslissingen te beoordelen. Verkeerde beslissingen hebben ingrijpende gevolgen.

“We hebben nooit eerder een technologische innovatie gezien met zo’n enorme kans voor groei en zo’n enorme kans voor negatieve onderbrekingen”, aldus Bryan Ackermann, Head of AI Strategy and Transformation bij Korn Ferry. “Maar we hebben ook nog nooit een technologie zo snel alomtegenwoordig zien worden én tegelijkertijd zo’n massaproduct zien worden. Hierdoor ontstaat een zekere mate van ambiguïteit en onzekerheid waarmee de meeste leidinggevenden niet eerder te maken hebben gehad.”

Boston Consulting Group (BCG), die zegt dat de meeste CEO’s niet groots genoeg denken op het gebied van AI, noemt dit een ‘elektrisch geladen moment’. Fabrieken konden een paar uur langer productief blijven toen ze voor het eerst overstapten van gasverlichting op gloeilampen, maar maakten een enorme sprong voorwaarts toen ze complete fabriekshallen herontwierpen rond elektrische machines.

De meeste bedrijven zitten nog in de gloeilampenfase. “Ze richten hun aandacht op stapsgewijze automatisering. Dat is praktisch, maar laat wel veel potentieel onbenut”, schreef BCG in een recent rapport. “Vaak vragen leidinggevenden zich niet eens af welke nieuwe werkwijzen mogelijk zijn, deels omdat ze niet precies weten waartoe AI allemaal in staat is.”

Met andere woorden: ze zouden de fabriek moeten herontwerpen, maar je kunt niet herontwerpen wat je niet begrijpt.

Voor leiders met veel technische kennis betekent dit dat ze een agentische onderneming moeten aansturen, waarbij AI-agents volledige bedrijfsprocessen kunnen uitvoeren in de gehele organisatie.

Hoe AI verschilt van alle eerdere ontwikkelingen

Veel technologische verschuivingen beloven grootschalige verandering. En die gebeuren dan niet. Maar wat de belofte van AI zo tastbaar maakt, is dat je de kans krijgt om je hele bedrijf opnieuw in te richten op basis van wat autonome systemen allemaal kunnen.

Daarom kunnen CEO’s zonder AI-kennis cruciale ontwikkelingen over het hoofd zien. Het is moeilijk om echte innovatie te onderscheiden van gelikte demo’s. Je loopt gemakkelijk belangrijke kansen mis die pas duidelijk worden wanneer je alle mogelijkheden begrijpt.

Wat gebeurt er bijvoorbeeld wanneer twee verschillende soorten CEO’s ontdekken dat AI-agents workflows van meerdere stappen kunnen uitvoeren? Een technisch onderlegde CEO vraagt zich misschien af of de agents het volledige onboardingproces van het bedrijf opnieuw kunnen inrichten, terwijl een traditionele CEO zich eerder richt op belangrijke maar stapsgewijze verbeteringen, zoals een snellere oplossing van supportcases. Bij die laatste werkwijze wordt het proces iets efficiënter, terwijl bij de eerste de hele manier van werken wordt getransformeerd.

Deze technologische verschuiving is ongekend. Zelfs cloud computing was gemakkelijk te begrijpen voor niet-technische leiders. De beslissing om apps en data in de cloud te plaatsen, had te maken met de infrastructuur. IT heeft workloads verplaatst van dure servers op locatie naar de cloud, waardoor de kosten daalden. Aan het bedrijfsmodel veranderde niets.

“De cloud, mobiele toepassingen en het internet waren allemaal infrastructuurbeslissingen”, aldus Hoque. “Ze veranderden de manier waarop je waarde toevoegt, maar niet welke beslissingen werden genomen en door wie. Je kunt overstappen op de cloud zonder je organisatiestructuur aan te passen.”

AI neemt rollen over die eerder door mensen werden bekleed en neemt beslissingen die impact hebben op klanten, medewerkers en de strategie. Dit raakt alle afdelingen: AI-verkopers hebben dag en nacht contact met prospects, agents lossen supportproblemen zelfstandig op, supplychains voorspellen onderbrekingen, AI schrijft code en marketingteksten, executives gebruiken AI om de strategie uit te stippelen, productteams genereren en testen concepten en agents werken samen aan compleet nieuwe bedrijfsmodellen die we ons nog niet kunnen voorstellen.

• AI-verkopers hebben dag en nacht contact met prospects;
• Agents lossen supportproblemen zelfstandig op; 
• Supplychains voorspellen onderbrekingen; 
• AI schrijft code en marketingteksten; 
• Executives gebruiken AI om de strategie uit te stippelen;
• Productteams genereren en testen concepten; en 
• Agents werken samen aan compleet nieuwe bedrijfsmodellen die we ons nog niet kunnen voorstellen.

Een paradox voor leidinggevenden: technisch onderlegd én menselijk verbonden

CEO’s hebben meer nodig dan alleen technische expertise. People skills spelen altijd een rol. AI heeft voor veel onrust gezorgd bij personeelsleden en de bedrijfsleiding moet hierop reageren: raak ik mijn baan kwijt? Krijg ik de training die ik nodig heb? Hoe blijf ik relevant?

Maar meelevend management zonder AI-kennis kan zulke angsten niet wegnemen. Als een CEO zegt “We gaan dit samen oplossen”, zonder te weten hoe AI-agents werken, welke rollen daadwerkelijk worden overgenomen of welke vaardigheden belangrijk zijn over drie jaar, dan schiet het personeel maar weinig op met die meelevendheid. Medewerkers laten zich niet foppen.

“De CEO’s van vandaag moeten AI diepgaand kunnen coördineren”, aldus Hoque. Deze coördinatie is het fundament van de agentische onderneming, waarbij een leider een organisatiestructuur kan visualiseren waarin menselijke creativiteit wordt versterkt door digitale agents. Voor deze visie is voldoende technische basiskennis vereist om te weten welke delen van het bedrijf klaar zijn voor autonomie en welke nog steeds aan mensen moeten worden toevertrouwd.

“Ze stellen een visie op voor hoe AI aansluit op het doel van de organisatie, nemen lastige beslissingen over de toewijzing van bedrijfsmiddelen aan welke AI-initiatieven en modelleren zelf de culturele transformatie die voor AI vereist is, waaronder hun bereidheid om hun eigen lessen en fouten in het openbaar te delen”, aldus Hoque.

Kijk maar hoe uitstekende leiders tijdens de COVID-19-pandemie zich opstelden, aldus Ackermann: ze hielden rekening met het welzijn van personeel en erkenden onzekerheid op een authentieke manier. AI vereist dezelfde authentieke erkenning van onzekerheid, maar met een extra variabele ten opzichte van COVID: inzicht in de technologie die je bedrijf transformeert. Je kunt medewerkers alleen door een AI-transformatie begeleiden als je die zelf ook echt begrijpt.

AI vereist dezelfde authentieke erkenning van onzekerheid. Maar er is een extra variabele ten opzichte van COVID: inzicht in de technologie die je bedrijf transformeert. Je kunt medewerkers alleen door een AI-transformatie begeleiden als je die zelf ook echt begrijpt.

Volgens Ackermann moeten leiders de onzekerheid zonder aarzeling erkennen. “Dit wil niet zeggen dat dit voor iedereen een goede afloop heeft, maar als leiders recht door zee zijn, vertrouwen medewerkers ze vaak meer.”

De volgende generatie CEO’s moet tegelijk prestaties leveren en voor transformatie zorgen. Ze moeten resultaten boeken en werknemers aansturen in buitengewoon onzekere tijden ten aanzien van hun rollen, relevantie en toekomst, en dat alles met technische kennis en oprechte empathie. Alleen het totaalplaatje werkt.

Wat deze nieuwe verwachtingen betekenen voor CEO’s

Deze verschuiving verandert hoe huidige CEO’s hun werk doen en zou zelfs de manier waarop toekomstige leiders worden opgeleid fundamenteel kunnen veranderen.

Business schools zijn de nieuwe generatie leiders al aan het voorbereiden op succes in het tijdperk van AI. Aan het einde van 2024 had 78% van de business schools AI geïntegreerd in hun aanbod. Dat is een enorme stijging ten opzichte van een paar jaar geleden, aldus de Graduate Management Admission Council. Veel van deze programma’s zijn niet gericht op technisch management, maar op praktische ervaring met systemen, data en ontwikkeling. 

De nieuwe verwachtingen hebben ook invloed op andere aspecten van leiderschap in het AI-tijdperk. 

Loopbanen kunnen verschuiven. Executives die CEO willen worden, doorlopen niet alleen het traditionele traject van financiën, sales en operations. Ze worden in ieder geval deels beoordeeld op hun vermogen om technologie operationeel te maken. Het komt nog steeds nauwelijks voor dat technologische leiders CEO’s worden. Maar de meeste bedrijven (69% van de Fortune 500) promoten technologische executives naar de hoogste lagen bij de organisatorische besluitvorming. 

Besturen kunnen hun opvolgingsplanning heroverwegen. Raden van bestuur zijn nog steeds terecht op zoek naar een gedegen P&L-ervaring bij een CEO. Maar ze zoeken wel op nieuwe plekken. In een rapport van Heidrick & Struggles is te lezen dat de route van CFO/COO nog steeds dominant is, maar dat er wel een toenemende voorkeur is voor leiders met functieoverstijgende mobiliteit. Denk aan ervaring in technologische transformatie mét verantwoordelijkheden rondom omzet.

“Je moet beschikken over operationele ervaring en je moet de organisatie kunnen transformeren om niet achterop te raken”, aldus Ackermann. “De veranderingen nemen alleen maar toe en worden multidimensionaal. Elke goede bestuursraad houdt hier rekening mee.”

De definitie van CEO-competenties verandert mee. CEO’s waren altijd al verantwoordelijk voor de prestaties van het bedrijf, maar nu moeten ze presteren én transformeren. In het tijdperk van AI moeten CEO’s een AI-strategie evalueren, technische capaciteiten beoordelen en organisaties aansturen tijdens technologische mijlpalen en onderbrekingen op de werkplek, en dat allemaal in een ongekend tempo.

AI-kennis voor CEO’s: onmisbaar in de 21e eeuw

Technologie is niet langer iets wat je kunt delegeren naar de back office. Het is een strategische hefboom en waarschijnlijk de belangrijkste. De leiders die het volgende decennium bepalen, zijn CEO’s die zowel P&L als technologie spreken. AI-kennis voor CEO’s is geen luxe meer, het is de nieuwe basisvereiste voor strategisch leiderschap.

De schrijver van dit artikel werd door AI ondersteund.