Voor de beste innovatie in klantenservice moet je soms de boel op z’n kop zetten

Toen Apple de eerste winkels opende, vonden de zakenbladen dit vrijwel allemaal een slecht idee. En ze hadden deels gelijk. Denk maar aan dit nieuwe bedrijfsmodel dat Apple introduceerde: We gaan peperduur vastgoed aanschaffen, daarna bouwen we een peperdure winkel die we gaan opvullen met peperduur personeel om zo goederen te verkopen waarop een marge van 8% tot 10% zit.

Toen het bedrijf de deuren van de eerste winkel opende, publiceerde Businessweek een artikel met als titel: “Sorry Steve, here’s why Apple Stores won’t work”. In het artikel noemde een marketingonderzoeker de winkels een ‘pijnlijke en dure fout’ en voorspelde deze dat de winkels binnen twee jaar weer zouden sluiten. Dat de pers niet begreep wat we van plan waren, is een understatement.

In plaats van een plek in een winkelcentrum te huren, hebben we prachtige winkels gebouwd die regelmatig door klanten werden bezocht. Maar al die overwegingen waren minder belangrijk dan de echte focus: het design van de winkel vormde de basis voor een compleet nieuwe, interactieve ervaring met onze klantenservice. Daarom zat ik elke dinsdag drie uur lang in overleg met Steve Jobs. We werkten aan het design van de winkels en alle componenten van de ervaring met Apple-retail.

We hebben ons afgevraagd:

• Hoe kijkt een klant hier tegenaan?
• Wat vindt een klant hiervan?
• Hoe willen we dat een klant zich voelt?

Via deze gesprekken kwamen we uiteindelijk uit bij wat volgens mij het kloppende hart is van de Apple Store: de Genius Bar. Gratis techsupport. Gratis trainingen. Gratis service voor de Apple-producten die we verkopen.

De innovatieve klantenservice van Apple vergrootte de klantenbinding

Deze baanbrekende aanpak bij de klantenservice was toen een flinke verandering ten opzichte van alle andere computerwinkels. Als je destijds techsupport nodig had, belde je ergens een servicecenter en hoopte je dat de medewerker aan de telefoon je probleem op kon lossen. Helaas wist misschien maar één op de tien medewerkers waar hij of zij het over had. Dit zorgde voor frustratie bij de consumenten. We wilden dit knelpunt oplossen en besloten deze service dus gewoon in de winkel aan te bieden. De kleine beslissing om ons als winkel te onderscheiden met een geweldige klantenservice, leidde uiteindelijk tot een compleet nieuwe ervaring voor klanten.

Een voorbeeld: toen de winkels nog maar net waren geopend, kwamen medewerkers die een Genius wilden worden vier weken lang naar Cupertino voor training voordat ze aan de slag konden. Dus niet alleen de winkels zelf waren een radicale verandering in het licht van het bedrijfsmodel, maar ook de focus op uitgebreide training en wat we anders konden doen voor onze klanten was heel anders dan wat iedereen anders deed.

Klanten van Apple vertrouwen op de Genius Bar. Als ik in Barcelona ben en mijn telefoon werkt opeens niet meer, ga ik gewoon naar een Apple Store en word ik meteen geholpen. Ze proberen me niks te verkopen. Ze zorgen er gewoon voor dat m’n telefoon het weer doet. Klanten onthouden zo’n behandeling en blijven het merk Apple trouw.

Het begint misschien met een computer. Daarna nemen ze ook een iPhone, een iPad of zelfs een Apple Watch. Met verloop van tijd ben je met meerdere apparaten verbonden met het Apple platform. Ga maar na: hoe zou het zijn om voor deze artikelen over te stappen op een ander merk? De kans is klein dat je een ander platform kiest als een bepaald merk zo goed voor je zorgt, vooral nadat je verschillende producten van dat merk hebt gekocht.

Denk nu eens terug aan waarom Apple de winkels heeft geopend. Het bedrijf wilde een band opbouwen met klanten op een unieke plek en op een volledig nieuwe manier voor ze zorgen. De ervaring in de winkel en het servicemodel waren de hoeksteen van deze aanpak.

Bij Tesla hebben klanten de touwtjes in handen

In de eerste showrooms van Tesla hadden klanten ook een unieke ervaring. Al bijna 100 jaar verkochten autodealers op dezelfde manier hun voorraad. Ze tonen auto’s in een grote showroom waar je een afspraak kunt maken voor een testrit. Daarna word je geconfronteerd met een lang verkoopproces dat helemaal niet transparant is. Vervolgens ga je naar huis met de autosleutels. De aanschaf van een nieuwe auto was even vervelend als een bezoek aan de tandarts of je belasting invullen.

Ik ging in juni 2010 aan het werk bij Tesla. Mijn doel was om klanten een ervaring met retail te geven die de klantenbinding zou stimuleren en de vraag naar auto’s zou vergroten, hoewel die pas jaren later zouden worden geproduceerd. We hadden twee jaar lang geen Model S in onze showroom, dus een testrit behoorde niet tot de mogelijkheden. Het enige wat we konden doen, was klanten een foto op de muur van onze showroom laten zien en ze vertellen wat ze te wachten stond.

Mensen wilden weten hoe ze een wagen konden kopen. Wij zeiden dan onomwonden: “Geef me vandaag $5000 en over een paar jaar staat er een nieuwe auto voor je deur.” Maar het ongelooflijke was, dat bij de start van productie meer dan 10.000 mensen ons $5000 hadden gegeven om een auto te reserveren die ze nog nooit hadden gezien.

Toen het tijd was om de auto’s te leveren, moesten de mensen met reserveringen de wagens configureren. Maar we vroegen ze niet om terug te komen naar de showroom om ze allerlei extra’s aan te smeren. Bij onze baanbrekende aanpak werden alle bestellingen online gedaan. Op die manier kun je overal online gaan en een Tesla bestellen. Ben je toevallig wel in de winkel, dan ga je achter de computer zitten. Je opent een account of gaat naar je bestaande account om een auto te ontwerpen en bestellen. Ben je niet in een winkel, dan werkt alles precies op dezelfde manier.

Dit toegankelijke, volledig transparante bestelproces zette de wereld op z’n kop. Alle andere automobielbedrijven hadden een dealer. Deze dealer probeerde de auto’s op voorraad te verkopen, of de wagen nu iets was wat in de smaak viel of niet. Ook moest er stevig worden onderhandeld over de inruilwaarde en daarna over de autolening met het team voor financiën.

Bij Tesla hebben klanten de touwtjes in handen. Geen gezeur over de prijs en geen auto’s die door anderen zijn teruggebracht. Elke auto is speciaal voor de eigenaar gemaakt volgens de exacte specificaties zonder dat mensen het bestelproces kunnen verstoren. De eerste keer dat je met een medewerker van Tesla praat, is wanneer je auto ophaalt bij het plaatselijke servicecenter.

Voor een transformatie van de klantenservice hebben medewerkers nieuwe kerncompetenties nodig

Een transformatie van de service heeft niet alleen impact op de ervaring van klanten, ook de rol van medewerkers en de kerncompetenties veranderen.

Toen we bijvoorbeeld de nieuwe winkel van Tesla openden, namen we geen ervaren autoverkopers aan. In plaats daarvan gingen we op zoek gedreven, enthousiaste mensen. We hebben medewerkers aangenomen van Nordstrom, Kenneth Cole en Apple die graag onderdeel wilden worden van iets nieuws en opwindends. Sommigen werkten maar 20 uur per week bij Tesla, maar wilden klanten meer informatie geven over alle mogelijkheden van elektrische voertuigen. Ze genoten van de verrassing op de gezichten als ze vertelden dat dit allemaal elektrische wagens waren.

Geen commissies. Iedereen werkt als een team. We hebben een coole winkel gecreëerd die mensen graag bezochten. En als ze de zaak binnenliepen, praatte het personeel met ze over elektrische voertuigen, het redden van de planeet en duurzame energie. Medewerkers wilden niet alleen klanten over de streep trekken. Ze wilden een band opbouwen en echt met klanten communiceren waar en wanneer hen dat uitkwam. Traditionele autoverkopers zijn daar simpelweg niet geschikt voor.

Management moet klanten echt een nieuwe ervaring bieden

Ik had het geluk dat beide leiders, Steve Jobs en Elon Musk, beiden een gedurfde, grootse visie hadden van wat ze wilden bereiken. En die visie leek zeker niet op die van andere bedrijven.

Helaas hebben de meeste directieleden veel informatie nodig voordat ze een beslissing nemen. Dat is jammer voor servicemanagers die een visie van een compleet nieuwe klantervaring hebben. De directie wil veel info voordat ze de service op de schop gooien. Daarna willen ze deze gegevens analyseren en hebben ze vaak nog meer informatie nodig. Maar als je een radicaal nieuwe weg wilt inslaan, heb je geen bakken met gegevens die je keer op keer kunt analyseren om de resultaten over 90 dagen en 12 maanden te voorspellen. Je moet een spong in het diepe maken als je klanten echt wilt helpen. En dat is op zijn beurt weer goed voor het bedrijf en de resultaten op de lange termijn.

Managers die klanten een gedenkwaardige ervaring willen bieden, moeten beslissingen durven te nemen zonder over alle gegevens te beschikken. Bij zowel Apple als Tesla hebben executives beslissingen met minimale input genomen. Het uitgangspunt was altijd: “Wat is vanuit het perspectief van de klant de juiste beslissing? Hoe kunnen we doen wat juist is?”

Bij de winkels van Apple was het uiteindelijke doel om mensen te laten zien dat ze belangrijk zijn, dat we voor ze zorgen en dat we ze kunnen helpen. Als we die belofte konden inlossen, zou de toekomst er vanuit een zakelijk perspectief rooskleurig uitzien. En dat bleek ook wel, allereerst met de impact van de winkels op de lancering van de iPod. Zelfs met de gedenkwaardige advertenties van ‘1000 nummers in je broekzak’ zou de iPod niet zo’n doorslaand succes zijn geweest als hij alleen in grote elektronicawinkels verkrijgbaar zou zijn geweest. De ervaring in de winkels is medeverantwoordelijk voor het succes.

Geen stapsgewijze verbetering van de service, maar een baanbrekende ervaring

In mijn succesvolle loopbaan heb ik een hoop bereikt door medewerkers dingen te laten doen die volgens hen niet altijd een goed idee waren. Maar ik wist dat ik veel gedaan zou krijgen door ze te pushen. Maar uiteindelijk realiseerde ik me dat de aanpak die ik voor mijn teams gekozen had helemaal verkeerd was.

Wat je moet doen, is de beste mensen aannemen. Daarna inspireer je ze om de zaken gedaan te krijgen en leg je uit waarom dat belangrijk is. Vervolgens neem je een stap terug en geef je ze de ruimte om hun werk optimaal te doen. Aannemen, inspireren en een stapje terugzetten: meer niet. Er zijn geen grenzen gesteld aan wat een effectief, geïnspireerd team kan bereiken.

De beste managers van vandaag weten dat zij niet de enigen zijn met alle goede ideeën. Ze hoeven niet zelf met elke innovatie op de proppen te komen. Ze hoeven niet elke dag te proberen betere resultaten te boeken. Natuurlijk, de alledaagse taken zijn nog steeds belangrijk, maar als manager is het je verantwoordelijkheid te weten wat mogelijk is. Als je het juiste team samenstelt, je team op de beste manier inspireert en ze dan topwerk laat doen, maak je een vliegende start met je bedrijf.