Omnichannel – ein Unternehmen, viele Kanäle: Eine Übersicht zu Ihren Chancen und Herausforderungen

Omnichannel-Services führen kein Nischendasein mehr. Aktuelle Studien zeigen, dass die vorgenannten Services rund 80 Prozent aller Kunden bekannt sind und von 25 - 50 Prozent der Kunden bereits genutzt werden. Hierbei darf man sich von der noch niedrigeren Nutzungsintensität jedoch nicht in Sicherheit wiegen lassen, denn was der Kunde kennt, schlägt sich in seiner Erwartungshaltung nieder und steigert seinen Anspruch. Somit ist es wichtig, Omnichannel-Bereitschaft herzustellen. Dabei kann und darf es durchaus das Ergebnis einer strategischen Überlegung sein, bestimmte Services nicht anzubieten. Unter keinen Umständen aber darf das Nichtangebot von Kanalverknüpfungsleistungen einem „Nichtsehen“ oder „Nichtwollen“ geschuldet sein. 

Deutschland zählt knapp 60 Mio. Smartphone-Nutzer und der Durchschnittsdeutsche verbringt bemerkenswerte 6,5 Stunden pro Tag online. So ist der Kunde heute mit modernsten technischen Kommunikationsmitteln ausgerüstet und nutzt diese in seinem Privat- und Konsumleben gerne, intensiv und mit Selbstverständlichkeit. Und neben diesen neuen, vorwiegend digitalen, Kontaktpunkten bestehen die „klassischen“ Kontaktmöglichkeiten natürlich fort. 

Diese Vielzahl gleichzeitig genutzter, heterogener Kanäle bildet insgesamt das Informationsangebot, welches der Kunde wahrnimmt und nicht-linearer nutzt. Er springt in typischen Kaufphasen vor und zurück, wechselt den Kanal in Abhängigkeit von seiner Umgebungssituation und hat gleichwohl den Anspruch, dass der Anbieter ihm dabei folgt. Der Salesforce Connected Costumer Report zeigt, dass für Kunden das Gesamterlebnis sogar bedeutsamer sein kann, als das eigentliche Produkt. Kurzum: Der Kunde fordert einen Anbieter auf Augenhöhe, der seinen Sprüngen zwischen den verschiedenen Kontaktpunkten und Plattformen folgt.

Die von stetigen Kanalwechseln geprägte Reise des Kunden wird als „Customer Journey“ verstanden. Hierbei kann es sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Geschäftsmodell um einen einmaligen Durchlauf von Bedarfsweckung bis Transaktion oder auch um den dauerhaften Verbleib in Geschäftsbeziehungen und den stetigen Abschluss von Wiederholungstransaktionen handeln. Bietet das jeweilige Unternehmen dem Kunden dabei nur einen Kontaktpunkt, wie z.B. der typische, stationäre Einzelhändler, spricht man von einem „Single-Channel-Geschäftsmodell“.  Ergänzt der Anbieter mindestens einen weiteren Kanal (z. B. einen Webshop), den er dem Kunden alternativ als Interaktionspunkt zur Verfügung stellt, spricht man von einer Multichannel-Strategie. 

Die Handelsgeschichte zeigt, dass das Angebot mehrerer, paralleler Kanäle nicht neu ist. Bereits vor Jahrzehnten erlaubten große Versandhäuser dem Kunden sowohl eine Bestellaufgabe per Postkarte oder per Telefon, Online-Verfahren gesellten sich im Zuge der technischen Entwicklung zügig hinzu. So überrascht die gegenwärtig aufgeflammte Multichannel-Diskussion und man muss hinterfragen, welche Elemente das frühere Multikanalangebot von der heutigen Diskussion unterschieden haben. 

Diese Überlegung führt zum nächsten Schlagwort: Der Cross-Channel-Strategie. Unter Cross-Channel wird der Wechsel zwischen Kanälen innerhalb einer Transaktion verstanden. Wenn man ganz genau hinschaut, war eben dieser in den frühen Realisierungsformen noch nicht möglich. Man konnte einer versendeten Bestellpostkarte nicht hinterher telefonieren, denn diese Bestellpostkarte wurde in einer (damals wohl eher weniger als mehr automatisierten) Belegverarbeitung gelesen und bearbeitet. Dies erfolgte außerhalb des Zugriffs der Mitarbeiter, die die Telefonanrufe beantworteten. Eine Kanalkreuzung hätte folglich aufgrund der erforderlichen Umgestaltung der internen Abarbeitung enorme Komplexität bedeutet und war aus diesem Grund nicht möglich. 

Bei dem Schlagwort des Cross-Channel kommen Herausforderungen auf, die es zu bewältigen gilt, wenn dem Kunden ein Wechsel zwischen verschiedenen, parallel geführten Systemen ermöglicht werden soll. Wie bereits am Beispiel der Belegbearbeitung gesehen, kann ein solcher Kanalwechsel enorme Herausforderungen bergen, wenn er nicht mit intern gelebten Prozessen und Zuständigkeiten harmoniert, die auf den jeweiligen Kanal optimiert ausgerichtet sind. Wie am Beispiel der Bestellpostkartenverarbeitung dargestellt, galt diese Restriktion auch in früheren Zeiten – bedeutete damals aber eine gleichwohl geringe Einschränkung, denn einerseits war eine Kanalkreuzung (Kunde telefoniert Bestellpostkarte hinterher) auch aus Kundensicht eine Ausnahmesituation und andererseits vollzog der Kunde einzelne Phasen seines Konsums (z.B. die Informationsaufnahme) vorwiegend in einem dominierenden Kanal, wie z.B. dem Versandhauskatalog.

In der heutigen Welt haben sich nun die Informationspunkte vervielfältigt und unterschiedliche Informationsmedien werden auch innerhalb einzelner Phasen wechselweise genutzt (Kunde informiert sich per Social Media, fragt Artikelverfügbarkeit per WhatsApp, prüft haptische Eigenschaften im Ladengeschäft und bestellt anschließend online). Unternehmen, die verschiedene Kanäle parallel in einem Multi-Channel-Ansatz bedienen, stehen hier vor dem Problem, dass die jeweiligen Daten und Prozesse kanalgetrennt und nicht kanalübergreifend sind. So muss für die jeweiligen Kanalwechselsituationen ein „Workaround“ gefunden werden. 

Da derartige „Kompatibilitätsstörungen“ zwischen verschiedenen Kanälen aber eben keine Ausnahmen, sondern selbstverständliche Konsequenz der heutigen Kanalheterogenität sind, geht die theoretische Diskussion und Definition unter dem Schlagwort des Omnichannel noch einen Schritt weiter: Hier geht es nicht darum, kanaloptimierte Spezialsysteme (Webshop, stationäre Warenwirtschaft, etc.) zu verknüpfen. Vielmehr soll ein großes Gesamtsystem geschaffen werden, das völlig unabhängig von den aktuell genutzten Kundenkontaktpunkten alle Kanäle gemeinsam und einheitlich unterstützt. Schließlich haben die letzten Jahre gezeigt, dass ein evolutionärer Ausbau eines ursprünglich einzelkanaloptimierten Systems durch Anlagerung von Parallelsystemen (Multichannel) und Integration von Wechselbrücken (Cross-Channel) zu einem vollwertigen Omnichannel-System nicht möglich ist. Das hat einige pragmatische Gründe:

In der Vergangenheit geschaffene Systeme waren stets einzelkanaloptimiert. Zum Start der unternehmerischen Tätigkeit wurde ein System gesucht, dass den Charakteristika des zu bedienenden Kanals bestmöglich Rechnung trug: 

• Im stationären Handel ist es z. B. wichtig, dass ein Filialgeschäft auch bei Netzwerkstörungen handlungsfähig bleibt. Dies führte vielfach zu der Errichtung autarker Infrastrukturen innerhalb der Geschäfte. Die nächtlichen Ladenschlusszeiten wurden dann genutzt, um eine Datensynchronisation durchzuführen. Im Umkehrschluss bedeutet diese Architektur, dass in aller Regel keine Echtzeiteinsicht in die Daten der Filiale gegeben ist.

• Zudem galt es als vollkommen ausreichend, an der Kasse den Barcode veräußerter Ware zu erfassen, um Lagerbestände fortzuschreiben und den Kassenprozess zu beschleunigen. Soll heißen: Statt personenbezogener Kundentransaktionen werden häufig nur Warenbewegungen erfasst.

• Eine fehlerhafte Bestandsangabe im Warenwirtschaftssystem war nicht wünschenswert, führte aber nicht zu einem unmittelbaren Problem, denn der stationäre Kunde orientierte sich an der physischen Auslage und nicht an digitalen Beständen. 

Für den seinerzeit angedachten Einsatzzweck erfüllten die geschaffenen Systeme zweifelsohne ihren Zweck. Aus heutiger Perspektive scheitern diese Systeme aber daran, dass Sie eben an den Gebrauch des ursächlichen Kanals orientiert sind, interne Prozesse in den Vordergrund rücken und einen menschlichen Bediener unterstellen, der durch seine Kundenansprache persönlichen Service, Wiederkennung und Wertschätzung beiträgt.

In der digitalen Omnichannel-Welt gibt es keine Ladenschlusszeiten und in vielen Kanälen keine Möglichkeit, dass ein Mitarbeiter durch seine Empathie für ein begeisterndes Kundenerlebnis sorgt. Statt auf interne Prozesse müssen Omnichannel-Systeme ihre zentrale Perspektive auf den Kunden richten, um diesem völlig unabhängig vom jeweiligen Kanal, 24/7 und in Echtzeit stets mit allen erforderlichen Daten, Informationen und Prozessen dienen zu können. Dieser Paradigmenwechsel wird auch als „Customer Centricity“ bezeichnet. Und eben diese Anforderung kann durch Erweiterung einzelkanaloptimierter Systeme in aller Regel nicht erfüllt werden, da bestehende Systeme eben unter den geschilderten Restriktionen konzipiert wurden, die in einer Omnichannel-Welt nicht mehr angebracht sind. Vielmehr gilt es, alle heute gelebten Prozesse und Systeme eines Unternehmens auf den Prüfstand zu stellen und diese losgelöst vom Einzelkanal und unter zentraler Berücksichtigung des Kunden neu zu konzipieren.

Die klassische Marketingtheorie lehrt, dass ein Kunde die ihm am Markt gebotenen Optionen vergleicht, indem er den für ihn resultierenden Nettonutzen kalkuliert. Wirklich spannend ist zu fragen, welche Komponenten die Nutzenwahrnehmung des Kunden treiben. Klassischerweise rücken wir das Kernprodukt mit seinen qualitativ-funktionalen Eigenschaften an die erste Stelle. Ein qualitativ gutes Produkt ist heute jedoch keine Besonderheit mehr. Mit zunehmender Homogenität der Kernprodukte gewinnen aber die begleitenden Umstände an Relevanz. Im Salesforce Connected Costumer Report wird deutlich, wie wichtig die den Kauf begleitenden Umstände und Services sind. Schaut man genauer hin, stolpert man über zwei Begriffe, die gar nichts mit der technischen Brillanz eines Produkts zu tun haben – der Convenience und der Experience. 

 „Convenience“ wird gerne mit „Bequemlichkeit“ übersetzt, was aber zu kurz springt, denn der Kunde ist nicht „faul“, sondern fordernd. Wissend, welche Services am Markt verfügbar sind, erwartet der Kunde, dass Anbieter diese Möglichkeiten nutzen, um ihm eine bestmögliche Gesamtleistung zu bieten. Wenn der Kunde heute in der Küche stehend per Sprachbefehl Kaffeenachschub bestellen kann, ist die Kassenschlange im Supermarkt einfach nicht mehr „convenient“.

„Experience“ wird landläufig als „Erlebnis“ verstanden und birgt ein ähnliches Missverständnis. Es geht hier nicht um Abenteuerurlaub, sondern ganz grundsätzlich darum, dem Kunden einen Grund zu geben, bei einem Anbieter zu kaufen.

Bleibt noch die Frage zu beantworten, wie sich der Erfolg von Omnichannel-Strategien messen lässt: Versteht man KPI-Messung als vorausschauendes System, mit dem ein zunehmend besseres Verständnis für Kundenverhalten und Wirkungskraft von Marketingmaßnahmen entwickelt werden soll, dann reichen klassische Kennziffern (Waren-Rohertrag pro Transaktion, Warenkorbgröße, Zahl der Bestellung, Lagerdrehung, etc.) nicht aus. Für die gewünschte Erklärungskraft ist es einerseits erforderlich, den Einzelkunden in das Zentrum der Messung zu stellen. Andererseits sollte das KPI-System die von dem Kunden genutzten Kanäle und deren Wechsel messen können. Hierzu sollten KPIs entlang der Hauptphasen der Customer Journey entwickelt werden. Als abhängige Ergebnisgröße sollte dabei auf den kunden- statt transaktionspezifischen Deckungsbeitrag abgestellt werden, wie es beim Customer-Lifetime-Value oder Customer-Equity-Modellen praktiziert wird.

Wenn uns die letzten Jahre etwas gelehrt haben, dann dass der Wettbewerb intensiver geworden ist und dass Dinge, die technisch realisierbar sind, umgesetzt werden – von uns oder von einem Wettbewerber, der heute vielleicht noch gar nicht in unserer Branche unterwegs ist. Denken Sie an die verschiedenen Plattformen, die heute Pizza, Ferienwohnungen und Mitfahrgelegenheiten vermitteln. Heutige Weltmarktführer in ihrem jeweiligen Bereich, die noch vor wenigen Jahren gar nicht existierten und die die tradierten Unternehmen unter erheblichen Zugzwang gesetzt oder gleich aus dem Markt manövriert haben. Und allerspätestens seit dem ersten Corona-Lockdown sollte klar sein: Eine Single-Channel-Strategie birgt auch ganz ohne technische Innovationen und Wettbewerber eine Kanalabhängigkeit, die existenzbedrohende Ausmaße annehmen kann.

Kanalvielfalt und Kanalverknüpfung sind das Gebot der Stunde. Dabei sollten wir die Zukunft im Blick behalten – und die ist insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass wir heute noch gar nicht absehen können, wann wir mit welchem Kunden über welchen Kanal interagieren wollen. Statt isolierte Cross-Channel-Brücken zu konstruieren müssen wir das Gesamtkonstrukt unseres Unternehmens auf den Prüfstand stellen und uns fragen, ob wirklich der Kunde oder doch die Einhaltung kanalspezifischer Back-Office-Prozesse in der zentralen Perspektive unserer Systeme steht. Letzteres sollten wir als dringendes Signal für eine Neukonzeption interpretieren. Dabei sollten wir damit beginnen, mit den Kunden ins Gespräch zu kommen und versuchen zu verstehen, wie er denkt, was er wertschätzt und was ihm wichtig ist. Um dabei zu wirklich neuen Erkenntnissen zu kommen, sollten wir uns aber nicht mit einer bequemen Analyse unserer Bestandskunden begnügen. Vielmehr sollten wir den heutigen Nichtkunden, der sich vielleicht bereits enttäuscht abgewendet hat, ins Auge fassen. 

Und wenn Sie jetzt zu der Feststellung gelangen, dies zwar gerne tun zu wollen, aber gar nicht wissen, um wen es sich dabei handelt oder wie sie ihn ansprechen könnten, dann haben sie auch schon gleich die erste Aufgabe identifiziert: Mit einem CRM-Ansatz können Sie den Kunden in den Mittelpunkt ihrer unternehmerischen Aktivitäten rücken. Customer Centricity – und damit der erste und gleichwohl wichtigste Schritt in der Transformation zu einem Omnichannel-Anbieter.

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Durch die Omnichannel-Strategie sollen Kunden beliebig zwischen verschiedenen Kanälen wie dem stationären Handel, mobilen Endgeräten, Online-Anwendungen oder sozialen Medien wechseln können. Welche Herausforderung die Strategie bringt, was die wichtigsten Kanäle für Kommunikation und Verkauf sind, was die Kundenerwartungen sind und was ein gutes Customer-Touchpoint-Management ausmacht, sind Fragen, die in die Omnichannel Strategie mit einspielen.

Dadurch, dass digitale Kanäle vor allem bei der jüngeren Generation immer mehr in den Fokus rücken, lohnt es sich sehr dem Thema Omnichannel-Marketing ausführlicher zu widmen. Erfahren Sie mehr über erfolgversprechende Maßnahmen im Omnichannel-Marketing, über die Messung dieses Erfolgs und die Chancen und Herausforderung im Omnichannel Marketing. 

Wo genau liegt der Unterschied zwischen Multichannel und Omnichannel? Welche Strategie hat welche Vorteile? Und welche Strategie eignet sich für Ihr Unternehmen? Multichannel und Omnichannel im direkten Vergleich: Erfahren Sie mehr darüber, ob es sich um Kontrastprogramme oder eher ein Stufenmodell handelt und welches Modell bessere Chancen für die Zukunft hat.