El trabajo híbrido exige nuevas habilidades a los líderes

Si consideramos la cantidad de nuevos libros de gestión, conferencias, y programas de formación para ejecutivos como indicadores, los líderes sénior y los directores de equipos necesitarán un nuevo conjunto de habilidades para tener éxito en el nuevo modelo de cultura corporativa: el trabajo híbrido.

Las encuestas muestran que los empleados desean modalidades de trabajo flexibles, donde trabajen en la oficina solo parte del tiempo, y las empresas están dispuestas a ello. Tiene sentido, dado que la productividad ha seguido siendo elevada, ya que todos, desde directores ejecutivos hasta miembros individuales, teletrabajaron durante el año pasado.

Pero el trabajo híbrido continuo a gran escala es algo muy diferente. Requiere un cambio de mentalidad y de habilidades con el que muchos líderes y directores todavía están lidiando y que es posible que no hayan logrado.

«Lo que la COVID ha sacado a relucir es la enorme presión a la que se ven sometidas las personas para gestionar cómo viven sus vidas», comenta Elizabeth (Beta) Mannix, profesora e investigadora de la Johnson Graduate School of Management de la Universidad de Cornell. «No se pueden enseñar cosas como considerar los puntos de vista de los demás, la empatía y la autocrítica en un taller de un día. ¿Cómo pueden los directores adquirir esas habilidades interpersonales de reciente importancia al tiempo que gestionan una cuenta de pérdidas y ganancias? No es nada fácil».

El trabajo híbrido requiere un nuevo conjunto de habilidades de gestión

Los líderes deben ser expertos en la visión, estrategia y ejecución (esto siempre ha sido fundamental), pero ahora deben poseer la inteligencia emocional y la resiliencia para gestionar equipos híbridos con diferentes necesidades, objetivos, estilos de trabajo y situaciones personales, entre otras cosas. Además, deben gestionar la dinámica del liderazgo interpersonal, al tiempo que crean un entorno en el que todos los empleados puedan prosperar y confiar en los demás. También deben asegurarse de que los teletrabajadores no se sientan excluidos.

The Wall Street Journal señaló que todo esto requerirá un «replanteamiento enorme» para los directores.

La comunicación siempre ha sido importante para la gestión de equipos remotos. Y es especialmente importante en un mundo híbrido en el que es fundamental que todo el mundo entienda cómo contribuye su trabajo a objetivos más amplios.

«Para que los equipos sean eficaces, cada miembro debe ser optimista en cuanto a su papel individual, lo que puede ofrecer al equipo y lo que el equipo puede ofrecerle», escribió Tsedal Neeley en su nuevo libro «Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere». «Aprender a trabajar juntos como grupo en lugar de trabajar de manera individual es lo que crea un equipo cohesivo, y el ingrediente clave es la conexión social».

Neeley, profesora de Harvard Business School, comentó en el Washington Post en marzo que la pregunta estrella que le están formulando las empresas es cómo planificar e implementar una plantilla híbrida.

Los directores deben comprender el valor global de cada persona en comparación con las horas que pasan en sus puestos. Esto requiere un nivel nuevo y más profundo de comunicación y comprensión.

«Es difícil, y es muy diferente de la manera en la que lideran muchos directores», afirma Mannix. «Es una habilidad que puedes aprender, pero hay que empezar creyendo que es importante. No todo el mundo tiene inteligencia emocional, pero las organizaciones tienen que tomar una decisión sobre el valor que tiene todo esto para ellas».

De hecho, IDC escribió en un informe que «El futuro del trabajo consiste en el ascenso del humanismo como nuevo impulsor de valor», con habilidades como la empatía, que van cobrando importancia. Están surgiendo herramientas para ayudar a los directores a obtener una mayor visión de los empleados.

Ray Dalio, fundador del mayor fondo de cobertura del mundo, Bridgewater Associates, creó Principles en abril de 2020 para ayudar a los directores a recopilar y procesar datos de empleados con una aplicación denominada Pulse. «Nos permite ver a cada persona, cómo interactúa, su estado de ánimo y su equilibrio entre la vida personal y laboral, y obtener información al respecto», dijo a Salesforce en un podcast reciente.

En última instancia, esta herramienta ayudará a los directores a ver y entender a los empleados de nuevas formas. «Cualquier herramienta que aporte datos que sugieran cuándo hablar con los empleados es útil», comenta Karen Mangia, vicepresidenta de información sobre clientes y mercados de Salesforce y autora de tres libros sobre teletrabajo.

«Sirve como un par de ojos y oídos adicionales cuando los directores no pueden estar presentes en la oficina y hablar con los empleados, y nos da un contexto sobre cuándo ponernos en contacto y, a ser posible, ayuda a resolver una problema de confianza» que podría surgir con el trabajo híbrido.

Es necesario igualar las condiciones

Los empleados que teletrabajan suelen estar en desventaja con respecto a los empleados que trabajan en la oficina. Son los únicos que tienen que llamar para incorporarse a una reunión cuando todos los demás ya están sentados en la mesa de conferencias. Y se pierden las charlas informales que pueden dar lugar a grandes ideas y conexiones.

«Lo que sucede con el tiempo es que la persona que está en la oficina tendrá una relación más estrecha con los directores y un acceso mejor y más rápido a la información», afirma Mannix. «No importa si es deliberado o no».

En su libro, Neeley esboza un escenario en el que los miembros del equipo de la oficina tienen conversaciones informales pero sustanciales sobre proyectos que todo el equipo analizará en una próxima reunión. Esto no augura nada bueno para la cohesión del equipo, y da lugar a un resentimiento entre los teletrabajadores que se sienten excluidos.

Una manera de dar a todos los miembros voz y voto, escribe Neeley, es crear una estructura en la reunión en la que cada persona hable y escuche por igual en las reuniones, y haga un esfuerzo para dirigirse a cada persona, no solo al líder.

Es inevitable que los empleados que trabajan en la oficina compartan información tácita durante la jornada laboral. No hay nada malo en ello, pero «el líder del equipo tiene que esforzarse mucho más para asegurarse de que la información se comparte por igual», afirma Mannix.

Gestión de distintas fuentes de poder que pueden impedir el trabajo híbrido

Si eso no fuera suficiente, también deben reconocer y gestionar eficazmente dos fuentes de poder distintas que pueden impedir o facilitar el trabajo híbrido, según Harvard Business Review: el posicionamiento de la hibridez y la competencia de la hibridez.

El posicionamiento de la hibridez hace referencia al acceso de una persona a los recursos y la gestión según donde trabaje o su ubicación. La competencia de la hibridez hace referencia a su capacidad para lidiar y equilibrar el teletrabajo con el trabajo en la oficina. Por ejemplo, tener una gran capacidad para consolidar relaciones tanto en persona como virtualmente, y estar dispuesto a preguntar por recursos a los que no sea fácil acceder y encontrarlos.

HBR señala que «la verdadera amenaza para la hibridez es la igualdad» y expone cuatro maneras en que los líderes pueden gestionar las inevitables diferencias de poder en un entorno híbrido.

Realizar un seguimiento y comunicarse

Una vez que entiendas dónde y cuándo trabaja tu equipo, habla sobre los posibles problemas que pueden surgir y cómo superarlos. La naturaleza dinámica de los horarios híbridos requiere un seguimiento continuo y el establecimiento de normas para que todos los miembros conozcan la configuración en un grupo de trabajo determinado.

Diseñar

Los directores deben redistribuir el poder en equipos híbridos cambiando el acceso a los recursos o niveles de visibilidad. Deberían revisar las políticas y los procedimientos para asegurarse de no proporcionar sin querer una ventaja injusta; por ejemplo, los indicadores clave de rendimiento (KPI) no deberían contemplar la accesibilidad a los recursos.

Formar

Los directores y los empleados deben ser conscientes de los desequilibrios de poder que se pueden crear en los entornos híbridos. Los directores deben promover la concienciación, formar a los empleados y formarse a sí mismos sobre cómo evitar prejuicios.

Supervisar

Los directores deben conocer y aprovechar las oportunidades para abordar todos estos retos, por ejemplo, durante las revisiones de rendimiento, las incorporación y el lanzamiento de nuevos equipos.

Entender y comunicar la finalidad es muy importante en un lugar de trabajo híbrido

Independientemente del lugar en el que trabajen, las personas quieren saber que su trabajo se valora, que lo que están haciendo es útil y que contribuyen a objetivos más amplios de la organización. En un entorno híbrido, los directores y los líderes tienen que esforzarse mucho más para comunicar de forma coherente objetivos más amplios a los miembros del equipo. También tienen que esforzarse por entender el valor de cada persona y cómo su trabajo permite avanzar específicamente hacia esos objetivos.

«Estamos pidiendo a los directores de nivel intermedio que gestionen de una manera muy diferente. Les pedimos que ayuden a impulsar la transformación, que comuniquen objetivos más amplios a los miembros del equipo y que estén al corriente del bienestar del equipo», afirma Mangia.

En su nuevo libro, «Remote Inc., How to Thrive at Work, Wherever You Are«, Robert Pozen y Alexandra Samuel escriben que los directores tienen que replantearse cómo conseguir que los empleados logren objetivos que, una vez más, requieren un nuevo nivel de comunicación y transparencia.

«Es necesario motivarles e inspirarles para que se esfuercen todo lo que puedan explicándoles la importancia que tienen para una misión de mayor envergadura».

Las habilidades que definen un liderazgo eficaz siempre están cambiando, pero nunca han cambiado tan rápidamente o tan drásticamente como en los últimos 14 meses. «Incluso los directores más experimentados se enfrentan a nuevos retos a la hora de gestionar un equipo completamente o parcialmente remoto», escriben Pozen y Samuel. «Es necesario asegurarse de que el equipo realiza su trabajo, pero también es necesario reflexionar y aplicar el método TLC a la hora de resolver los problemas que surgen para los teletrabajadores, como el aislamiento personal y los problemas de comunicación con sus compañeros».

Y esa es una danza delicada que todos los líderes tienen que aprender a medida que vayamos entrando en esta nueva fase del trabajo en los próximos meses.

Además de todas las responsabilidades de liderazgo, tienen que liderar una plantilla híbrida. «Es como ser Ginger Rogers cuando bailaba con Fred Astaire, que representaría el lugar de trabajo convencional: haces todo lo que hace él, excepto que al revés y con tacones».

Las herramientas de Salesforce facilitan la gestión del trabajo híbrido

Puedes gestionar los horarios, acelerar la productividad, integrar flujos de trabajo y ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo, independientemente de dónde y cuándo trabajen.

REDISEÑA LA EXPERIENCIA DE TUS EMPLEADOS

Si te ha interesado, te recomendamos los siguientes posts:

• El 84 % de los marketers afirma que las expectativas de los clientes están cambiando su estrategia digital
• 3 consejos para mejorar la conversión y las ventas online en las tiendas digitales B2B
• 5 preguntas que los fabricantes deben hacerse antes de vender directamente al consumidor