Zelf nieuwe businessmodellen ontwikkelen, de machine met renderende businessmodellen laten doordraaien en afscheid nemen van businessmodellen die richting hun houdbaarheidsdatum gaan. Het is een strategisch spel waar grote bedrijven continu mee bezig zijn. Zo ook T-Mobile.

Er zijn weinig sectoren waar de laatste 30 jaar zoveel veranderingen zijn geweest als in de telecom. De introductie van internet, de shift van vast naar mobiel, van sms naar WhatsApp en bedrijven die nu massaal overstappen naar de cloud. Waar connectiviteit eerst nog een leuke toevoeging was voor de werkplek, is dat fenomeen in het hedendaagse kantoor niet meer weg te denken. Het is in die disruptieve omgeving waar T-Mobile actief is. Egbert Kroon is er Director B2B Development & Innovations en in die rol verantwoordelijk voor de zakelijke proposities van het merk. Dat zijn er nogal wat: van mobiel tot veilig internet, cloud-telefonie tot bedrijfsnetwerken en IoT-functionaliteiten tot - binnenkort ook - clouddiensten voor bedrijven. Het bedrijf heeft dan ook niet één, maar een heel portfolio met businessmodellen. En al die verschillende proposities worden continu geoptimaliseerd.

 

Van 3G naar unlimited data

"Neem bijvoorbeeld de mobiele telefoon", zegt Kroon. "Zeven jaar geleden was het nog 3G en ging het vooral om bellen en berichtjes versturen. Inmiddels draait dit businessmodel helemaal om databundels. We waren een aantal jaren geleden nog de eerste telecomprovider die unlimited data aanbood. Dat was toen bijna nog niet voor te stellen. Een ander voorbeeld zijn de VPN-proposities die we al langere tijd aanbieden, dat zijn lokale, veilige netwerkverbindingen voor bedrijven. Voorheen was dit een stabiel verdienmodel, maar de opkomst van de cloud en veranderend klantgedrag zorgt ervoor dat dit onder druk staat. Dat betekent dat we dit businessmodel weer aan het door-ontwikkelen zijn. In deze door technologie gedreven markt lijkt er geen plafond in wat allemaal mogelijk is. De uitdaging is het vertalen van al die technologische hoogstandjes naar proposities waar de markt behoefte aan heeft. En minstens net zo belangrijk: waarmee je geld kunt verdienen."

 

Boekenclub ECI als exemplarisch voorbeeld

Lang blijven vasthouden aan één statisch businessmodel en verwachten dat je daar nog jarenlang mee vooruit kan. Het verleden heeft al vaker laten zien hoe riskant dat is. Legendarisch is het voorbeeld van Kodak. Dat bedrijf bleef in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw halsstarrig vasthouden aan het tot dan toe zo succesvolle businessmodel met gewone fotorolletjes. Ondertussen had digitalisering in de branche al lang en breed z'n intrede gedaan. Iets soortgelijks overkwam ECI. Op het hoogtepunt in de jaren 90 hadden maar liefst 1 miljoen Nederlanders een abonnement bij deze boekenclub, waarmee ze elke drie maanden een boek thuisgestuurd kregen. Toen midden jaren negentig het internet opkwam, bleef ECI lang vasthouden aan hun formule. De rest is geschiedenis. ECI ging failliet en boeken bestellen doen de meeste Nederlanders inmiddels online, bij een partij als Bol.com.

 

Businessmodellen-innovatie nodig om te overleven

Het zijn weliswaar voorbeelden uit het verleden, toch zijn ze vandaag de dag nog steeds relevant. Een verouderd businessmodel is namelijk ook nu nog één van de belangrijkste redenen waarom bedrijven kopje onder gaan. Dat stelde het ING Economisch Bureau het afgelopen jaar nog vast in een rapport over faillissementen. 'Veel van de huidige faillissementen zijn te wijten aan een verdienmodel dat niet langer relevant is, het niet of te laat inspelen op veranderend consumentengedrag of de komst van nieuwe concurrenten op de markt als gevolg van technologische ontwikkelingen', zo stelden de onderzoekers vast. Blijven vernieuwen is nodig dus. En toch worstelen veel bedrijven hiermee. Want een goed renderend businessmodel schuif je toch niet zomaar aan de kant? Zeker niet als nog helemaal duidelijk is wat nieuwe businessmodellen gaan opleveren.

 

Je eigen producten kannibaliseren

Toch is het de enige manier om te overleven, zeker voor bedrijven die opereren in disruptieve sectoren, zoals T-Mobile. Zoals ik ook in mijn boek 'Business Model Shifts, 6 wegen naar nieuwe waardecreatie voor klanten' beschrijf, heeft het verleden geleerd dat je maar beter zelf je eigen product kunt kannibaliseren, anders doet een ander het wel voor je. Nieuwe ontwikkelingen volgen elkaar inmiddels razendsnel op, dat is een trend die gevoed wordt door technologie en veranderend consumentengedrag. Om relevant te blijven moeten organisaties in feite een portfolio van verschillende businessmodellen ontwikkelen. Alleen zo zijn ze in staat om in de toekomst waarde te blijven creëren, te leveren en vast te leggen. Oudere businessmodellen die niet langer waarde bieden kunnen ze dan afstoten.

 

Intern innovatie-ecosysteem is nodig

Een businessmodellenportfolio is dan ook nooit af. Het is een proces van afstoten en aantrekken waarbij organisaties voortdurend aan het zoeken zijn naar de juiste balans en optimale timing. Die uitdaging vraagt om een intern innovatie-ecosysteem. Bij T-Mobile spelen klanten hier een cruciale rol. "Het gaat erom dat je naar buiten gaat en daar de wereld van je klant leert kennen. Waar loopt hij tegenaan? Waar zitten zijn behoeften? Wat vindt hij belangrijk aan een product? Op die manier toetsen we al onze aannames en brengen we onze businessmodellen van morgen in kaart. Zo maken we als organisatie de slag van productleverancier naar klantadviseur in digitale transformatie. Dit doen we omdat communicatie steeds vaker de drijver is achter de versnelling", zegt Kroon.

 

Businessmodel-innovatie in de praktijk

Op deze manier is bijvoorbeeld IoT Easy Connect tot stand gekomen, een propositie waarbij T-Mobile zelfs het Prepaid-model weer van stal heeft gehaald. "In dit businessmodel kunnen klanten vanaf 5 simkaarten bestellen voor Internet of Things-toepassingen. Snel, goedkoop, simpel in gebruik en af te rekenen via iDEAL", aldus Kroon. "Voor grotere, complexe IoT-vraagstukken hebben we daarentegen weer een tailormade oplossing. Deze proposities zijn tot stand gekomen door steeds te valideren. Zo proberen we al onze nieuwe businessmodellen op de juiste manier vorm te geven, zodat ze goed aansluiten bij de wensen van onze gebruikers."

 

Groeicurve helpt bij maken van juiste keus

Van welke businessmodellen neem ik afscheid? Waar ga ik in investeren? Het zijn vragen die voor veel organisaties niet eenvoudig te beantwoorden zijn. Ik adviseer om hiervoor gebruik te maken van een groeicurve. Daarmee kun je meerdere verschuivingen in businessmodellen tegelijk visualiseren en beheren. Het is een dynamische weergave in 7 fases die op elk niveau laat zien in hoeverre een businessmodel zich heeft ontwikkeld. Zo kan een organisatie beter beslissen waar en wanneer ze middelen moeten investeren als onderdeel van hun continue innovatieproces. In mijn boek beschrijf ik de verschillende fases van de groeicurve.

Fase 1: vind de klant en het probleem

Fase 2: verken de oplossing

Fase 3: valideer waardecreatie

Fase 4: valideer waardebeleving

Fase 5: laat de machine je model opschalen

Fase 6: laat de motor draaien

Fase 7: gebruik opnieuw en mix

De uitdagingen van je klanten veranderen voortdurend. Organisaties die ook in de toekomst relevant willen blijven, moeten zich daarom blijven aanpassen. En dat vraagt soms om moeilijke keuzes, erkent ook Egbert Kroon van T-Mobile. "Afscheid nemen van succesvolle businessmodellen vergt lef en is tegelijkertijd wel noodzakelijk. Organisaties die dat nalaten verliezen hun klanten tot er uiteindelijk niks meer overblijft."

 

In zijn nieuwste boek ''Business Model Shifts, 6 wegen naar nieuwe waardecreatie voor klanten” legt Patrick van der Pijl uit hoe bedrijven met succes een shift kunnen maken naar andere businessmodellen. Tal van casestudy's laten zien hoe andere merken daarin slagen. In het boek worden 6 verschillende shifts besproken die een structurele tekortkoming in het huidige economische systeem aanpakken, en identificeert de kansen die aan de andere kant van die tekortkomingen liggen. 

Ben je benieuwd hoe je met Salesforce de concurrentie op achterstand kunnen zetten door te digitaliseren en een betere band met je abonnees opbouwt? Bekijk dan onze telecomoplossingen, de innovatiehub of lees onze Telco blogs over centralisering van het prospecttraject, vereenvoudiging van de klantenservice, optimalisering van de B2B-verkoop of het verbeteren van de communicatie. 

Het Leading Through Change webinar met Hans der Kinderen, Domeinarchitect bij T-Mobile, laat zien hoe ze de digitale transformatie stimuleren, met de focus op klantgerichtheid, en hun gegevens beveiligen en beheren in het tijdperk van telewerkers, terwijl ze met een enkel klantbeeld ervoor zorgen dat hun aanbod aan de klant consistent is.