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3 formas de impulsar las ventas, en momentos críticos, con los recursos disponibles

3 formas de impulsar las ventas, en momentos críticos, con los recursos disponibles

Distintas Formas de impultar nuestras ventas en momentos críticos, cuando vigilamos más estrechamente la eficienda de nuestros recursos, para obtener los mejores resultados en ventas.

«Tendremos que hacer más con menos y congelar gastos»

Esta es una de las frases que se escucha a los responsables de ventas actualmente; los cuales están focalizados en cómo impulsar el crecimiento de los ingresos, durante una de las mayores caídas económicas de la historia a nivel mundial.

Los responsables de ventas, ahora más que nunca, han de concentrarse en dónde ellos y sus equipos pueden aportar valor, administrar el riesgo y, lo más importante, generar ingresos. Llegó la hora de priorizar la implementación de herramientas efectivas para los vendedores y capacitarles en las nuevas habilidades, imprescindibles en ventas, en el contexto actual.

A continuación, exponeomos algunas de las estrategias con más éxito para lograr una mejor focalización, en momentos críticos:

No podemos abarcar todo. ¡Centremos nuestro esfuerzo!

Las ventas consisten en contarle a la persona adecuada, la historia oportuna, en el momento correcto. En un entorno de «hacer más con menos», los equipos de ventas han de focalizarse en los mejores mercados, cuentas y en llegar a los puestos decisorios de cada empresa.

Esta priorización requiere un enfoque inteligente basado en datos. Por ejemplo, Fortune 500 pudo aprovechar el análisis predictivo, para determinar a qué acuerdos podían llegar en el siguiente trimestre. A partir de ahí, desarrollaron planes de recuperación para acelerar el cierre de acuerdos. Esto les permitió facturar por encima de sus expectativas.

Acciones que podemos aplicar para lograr una mejor focalización:

1. Debemos volver a examinar nuestros clientes según los ingresos actuales y su potencial futuro

En este paso, incluimos a nuestros clientes de mayor a menor en una matriz de 2×2, donde el eje vertical es el potencial futuro y el horizontal los ingreso que nos proporcionan actualmente.

2. Determinar las cuentas de mayor prioridad y la falta de recursos

De la matriz que obtengamos debemos enfocarnos en los dos cuadrantes superiores; clientes con alto potencial futuro y que nos proporcionan altos ingresos actualmente. Para cada uno de los cuadrantes, determinaremos si tenemos la cobertura y los recursos necesarios.

3. En caso de cuentas de alta prioridad, desarrollamos planes estratégicos para descubrir nuevas oportunidades de ventas.

No es necesario que el plan de gestión de cuentas resultante sea novedoso, pero como mínimo debe incluir una descripción general de la cuenta a nivel ejecutivo, metas y objetivos de ventas clave, así como, las principales oportunidades para el año y un plan de relación. Desde el punto de vista de la ejecución del plan, incluiremos también los roles y responsabilidades del equipo de ventas, un calendario de reuniones y un plan de acción general. Como mínimo, los directores de ventas deben revisar el plan mensual y trimestralmente.

4. Aprovechar una herramienta integrada para realizar un seguimiento de cada progreso por cuenta

La herramienta debe incluir datos y conocimientos acerca de marketing, ventas y servicio. Por ejemplo, nuestra herramienta de Salesforce permite realizar un seguimiento de las iniciativas de marketing realizadas en cada cuenta, las métricas y el crecimiento de la canalización, así como oportunidad de servicio.

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Mejorar los sistemas y procesos comerciales

Según un estudio, el 94% de los responsables de negocios dijeron que fue la complejidad interna lo que impidió el crecimiento, y no la falta de oportunidades o amenazas competitivas. Algunos de nuestros clientes han reducido los costes en cientos de millones, al estandarizar y simplificar sus sistemas y procesos.

Para lograr este objetivo, podemos considerar el siguiente proceso para determinar la eficiencia de sistemas y herramientas:

  • Describir cada sistema o herramienta involucrada en el proceso de ventas.
  • Determinar cuánto se utiliza cada herramienta durante el proceso de ventas, como un indicador de valor. Generalmente, las herramientas no utilizadas indicarán un valor bajo.
  • Crear un plan para eliminar los sistemas y herramientas que añaden poco valor al vendedor o al proceso.

Uno de nuestros clientes de Global 500 hizo un inventario de las diferentes herramientas y sistemas que sus vendedores usaban como parte del ciclo de ventas y, ¡concluyó que más de 30 no eran eficientes!. Algunas de estas herramientas poco eficientes eran de cotización y calculadoras, junto con diferentes procesos y software de análisis y predicción. Al eliminarlas, pudieron ahorrar dinero, reducir la complejidad de los procesos y mejorar la experiencia del vendedor.

Gestionar el riesgo empresarial

Sin recursos financieros excedentes, el riesgo aumenta. No hay margen de error para realizar una mala adquisición, lanzar una campaña de marketing o un producto. Las siguientes son áreas de riesgo a las que debemos prestar atención:

  • Talento: En tiempos difíciles, los mejores gerentes de ventas y vendedores pueden correr el riesgo de irse o ser “cazados” por la competencia. Es importante evaluar su talento de ventas y ejecutar estrategias de retención del talento, como bonificaciones por permanencia en la compañía varios años o nuevas oportunidades de desarrollo profesional.
  • Cliente: Observa los datos. El comportamiento de compra anterior de un cliente o problemas de servicio pueden ayudarnos a predecir qué clientes están en riesgo de irse a la competencia o cambiar su gasto. Por ejemplo, un cliente que deja de comprar con la misma frecuencia o en el mismo volumen que antes, puede ser un signo de que quizá, se pase a la competencia. También es posible que estén contactando más con el centro de atención al cliente y tengan un número cada vez mayor de casos de incidencias.
  • Reputación: La forma en que una empresa reacciona en tiempos difíciles, a menudo es un momento decisivo de cómo serán percibida por parte de, por ejemplo, empleados, clientes y clientes potenciales. La reducción de personal a corto plazo puede, en última instancia, resultar improductiva y, además, puede tener un alto precio a largo plazo.

Uno de nuestros grandes clientes en el sector de la tecnología minimizó su riesgo al centrarse en adquisiciones de empresas más pequeñas, que contribuyeron al crecimiento inmediato de los ingresos. Estas adquisiciones favorecieron una rápida incorporación de nuevos clientes, al tiempo que mantuvieron la reputación de compañía que está centrada en el cliente, así como su reputación de empresa colaborativa.

El siguiente paso

La capacidad de impulsar las ventas y el crecimiento en momentos críticos difíciles es, a fin de cuentas, un regreso a lo básico. Significa permanecer centrados en aquello que contribuyen a generar ingresos. Las empresas que pueden adaptarse a un mercado cambiante y reajustarse con agilidad a estrategias y procesos no solo se desenvolverá mejor durante una recesión, sino que, también, se prepararán mejor para crecer cuando el mercado cambie.

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