Quien no arriesga no gana. ¡A veces hay que saltarse el guion para garantizar la satisfacción total del cliente!

Los buenos líderes saben que no siempre están detrás de las ideas más brillantes. Los grandes líderes saben barajar todas las posibilidades; y a veces, pensar a lo grande da sus frutos

Si contratas al equipo adecuado, lo inspiras de la forma correcta y asientas el terreno óptimo para que dé lo mejor de sí, ¡preparas a tu empresa para un éxito arrollador! [Getty Images / Phynart Studio]

Cuando Apple abrió sus primeras tiendas, la crítica de la prensa económica lo calificó mayoritariamente de ser «una mala idea». Y, en cierto modo, tenían razón. Piensa en el modelo de negocio que Apple estaba introduciendo: Vamos a adquirir unos bienes inmuebles muy caros, vamos a construir una tienda muy cara, vamos a llenarla con un montón de nóminas caras, y vamos a hacerlo para vender una mercancía que tiene un margen de beneficio del 8 % al 10 %.

Tan solo un día tras la inauguración de las primeras tiendas, Businessweek publicó un artículo titulado: «Lo siento, Steve, he aquí por qué las Apple Stores no funcionarán». El artículo contenía la opinión de un investigador de marketing, quien calificó las tiendas de ser «un error muy doloroso y caro» y además, se atrevía a predecir que cerrarían en dos años. Decir que la prensa no comprendía lo que nos propusimos conseguir sería quedarse corto.

Decidimos construir tiendas preciosas en inmuebles caros que la gente visitaba con regularidad, en lugar de alquilar un espacio en un centro comercial al que todos irían por diversos motivos. Pero todo eso era secundario respecto al verdadero objetivo: el diseño de la tienda giraba en torno a la creación de una experiencia de atención al cliente totalmente innovadora. Precisamente por eso tenía reuniones de tres horas cada martes con Steve Jobs, para trabajar juntos en el diseño de la tienda y en cada parte de la experiencia en las tiendas Apple.

Nos preguntábamos:

• ¿Cómo ve un cliente esto?
• ¿Qué piensa un cliente de eso?
• ¿Cómo queremos que se sienta el cliente con esto y aquello?

Esas conversaciones nos llevaron a lo que creo que se convirtió en el corazón de la tienda de Apple: el Genius Bar. Proporcionemos asistencia técnica de forma gratuita. Impartamos clases gratuitas. Ofrezcamos servicios gratuitos para todos los productos de Apple que vendamos.

Esta propuesta tan diferente de atención al cliente supuso un cambio radical respecto a todas las demás tiendas de informática de la época.

La innovadora experiencia de atención al cliente de Apple ayudó a promover lealtad a la marca

Esta propuesta tan diferente de atención al cliente supuso un cambio radical respecto a todas las demás tiendas de informática de la época. En aquel entonces, si necesitabas asistencia técnica, tenías que llamar a un centro de atención al cliente en algún lugar del mundo y esperabas que alguien te ayudara a resolver tu problema. Desgraciadamente, lo normal era que solo uno de cada diez agentes supiera de lo que hablaba, lo que hacía que los clientes se sintieran frustrados. Para resolver este punto de fricción en la satisfacción del cliente, decidimos facilitar asistencia en la propia tienda. Esta pequeña decisión (diferenciar nuestras tiendas mediante el compromiso de una excelente atención al cliente) acabó resultando en una experiencia de atención al cliente totalmente diferente y satisfactoria.

Por ejemplo, durante los primeros años de las tiendas, los empleados que querían ser un Genius venían a Cupertino durante cuatro semanas y se formaban antes de empezar a trabajar tras el mostrador. Por lo tanto, no solo las tiendas en sí presentaban un modelo de negocio rompedor, sino que este énfasis en la formación integral y en atender de forma distinta a nuestros clientes supuso un gran cambio con respecto a lo que todo el mundo estaba haciendo.

El Genius Bar genera una gran seguridad y confianza en los clientes de Apple.

El Genius Bar genera una gran seguridad y confianza en los clientes de Apple. Si estoy en Barcelona y mi iPhone dejara de funcionar, simplemente tendría que ir a una Apple Store de Barcelona para que me atiendan. No me intentarían vender nada. Harían lo necesario para hacer que mi iPhone vuelva a funcionar. Los clientes recuerdan cosas así, lo que hace que se cree un estrecho vínculo de lealtad con todo lo relacionado con Apple.

Tal vez comience con un ordenador y luego pase a un iPhone, un iPad o incluso un Apple Watch. Con el tiempo, te acabas conectando a la plataforma de Apple a través de numerosos dispositivos. Ahora, trata de dar un paso atrás y piensa cómo sería cambiar a otra marca para reemplazar cualquiera de esos artículos. Es muy poco probable que cambies de plataforma cuando la actual te atiende tan bien, especialmente después de haber comprado varios artículos de la misma.

Ahora, vuelve a pensar en por qué Apple abrió tiendas de venta al por menor en primer lugar. Se trataba de comprometerse con los clientes en un lugar diferente a los demás y de atenderlos de una manera sin precedentes. La experiencia de la tienda y el modelo de atención fueron los ejes que hicieron que todo eso fuera posible.

Tesla pone el poder en manos del cliente

Las primeras salas de exposición de Tesla también ofrecían una experiencia totalmente única a los clientes. Durante casi 100 años, todas las empresas automovilísticas han estado vendiendo coches de la misma forma. Muestran los coches en una gran sala de exposiciones en la que se programa una prueba de conducción y se soporta un proceso de venta a menudo largo y nada transparente, para finalmente salir con las llaves de un coche nuevo en la mano. Comprar un coche nuevo de esta manera está a la altura de ir al dentista o declarar la renta en la lista de cosas que la gente preferiría no hacer.

Me incorporé a Tesla en julio de 2010 y se me encomendó la tarea de averiguar cómo crear una experiencia para clientes minoristas que promoviera la lealtad de los clientes e impulsara la demanda de un coche que estaba a dos años de ser fabricado. No tuvimos un Model S en nuestras salas de exposición durante dos años, por lo que durante ese tiempo fue imposible hacer pruebas de conducción. Lo único que podíamos hacer era señalar una foto del Model S en la pared de la sala de exposiciones y decirle a la gente que iba a llegar pronto.

La gente preguntaba «¿Cómo puedo conseguir uno de esos?». Con cara de circunstancias, les mirábamos a los ojos y les decíamos: «Bueno, dame unos 5000 dólares hoy y te enviaré un coche en un par de años». Sorprendentemente, cuando empezamos a entregar el Model S, más de 10 000 personas nos habían pagado los 5000 dólares para reservar un coche que ni siquiera habían visto.

Luego, cuando llegó el momento de empezar a entregar los coches, los compradores tenían que configurarlos. Pero no les pedimos que volvieran a la sala de exposición con el fin de venderles un montón de extras. La decisión tan innovadora que tomamos fue que todos los pedidos se hicieran por Internet. Así, no importa dónde estés, puedes conectarte a Internet y encargar un Tesla. Si estás en una tienda, vas al ordenador de la tienda y puedes entrar en tu cuenta o crear una nueva para diseñar y pedir tu Tesla. Si no estás en una tienda, se hace exactamente igual.

Este proceso de pedido accesible y totalmente transparente resultó ser realmente rompedor, ya que todas las demás empresas de automoción tenían un concesionario en el que su objetivo era venderte lo que tenían en inventario sin importarles que te gustara o no el coche que tuvieran disponible. También era habitual que regateasen contigo el valor de tu coche actual y que luego negociasen con el equipo financiero tu préstamo.

Con Tesla, todo el poder está en manos del cliente. En Tesla no regateamos precios ni intenta vender un coche que ha devuelto otra persona. Cada coche que se vende se fabrica exclusivamente para su propietario, según sus especificaciones exactas, sin ninguna intervención humana en ese proceso de realizar el pedido. La primera vez que tratas con alguien de Tesla es al recoger tu coche en tu centro Tesla local.

La transformación de la atención no solo supone un cambio en la experiencia del cliente, sino que también cambia el papel y las competencias básicas del agente.

Esta transformación de la atención al cliente exige al agente nuevas competencias básicas

La transformación de la atención no solo supone un cambio en la experiencia del cliente, sino que también cambia el papel y las competencias básicas del agente.

Por ejemplo, cuando abrimos las nuevas tiendas Tesla, no contratamos a vendedores de coches con experiencia. En su lugar, simplemente nos centramos en contratar a personas apasionadas y entusiastas. Contratamos a personas de Nordstrom, Kenneth Cole y Apple que se sintieron inspiradas y quisieron formar parte de algo diferente y emocionante. Algunos solo trabajaban 20 horas a la semana en Tesla, pero estaban allí porque querían educar a la gente sobre el potencial de los vehículos eléctricos y disfrutaban de la sorpresa de decirle a la gente que lo que estaban viendo era realmente un coche eléctrico.

Trabajaban sin comisiones. Todos trabajaban en equipo. Creamos una tienda atractiva que llamaba la atención e invitaba a la gente a entrar. Una vez dentro, el personal les hablaba con entusiasmo de los vehículos eléctricos, de salvar el planeta y de la migración de la humanidad hacia la energía sostenible. No se trataba de hacer hincapié en venderle ningún Tesla a nadie. La experiencia promovía conversar con el cliente y que este participase cuando y como quisiera. Definitivamente, esto era algo que un vendedor de coches tradicional no hubiera podido hacer.

El imperativo del liderazgo para crear experiencias para clientes sin precedentes

Tuve mucha suerte de que en ambas situaciones, los líderes (Steve Jobs y Elon Musk) tuvieran una visión audaz y amplia de hacia dónde querían ir y de lo que querían conseguir; definitivamente no se trataba de hacer lo que todo el mundo ya hacía.

Desafortunadamente, a día de hoy, muchos líderes de servicios que cuentan con una gran visión para ofrecer experiencias al cliente nuevas y rompedoras se enfrentan a un sinfín de solicitudes de información que los ejecutivos de nivel C exigen antes de tomar una decisión. Es decir, antes de comprometerse con cualquier transformación del servicio, se requiere mucha información. Luego necesitan analizar toda la información para acabar solicitando aún más. Lo que sucede es que si te propones hacer algo radicalmente diferente no cuentas con muchos datos que puedan analizarse una y otra vez para predecir tus resultados probables a tres y doce meses. Hace falta tener fe en que lo que haces será bueno para el cliente, lo que a su vez será bueno para la empresa y los resultados a largo plazo.

Los líderes que quieren crear experiencias inolvidables para sus clientes tienen que aceptar tomar decisiones sin tener el 100 % de los datos.

Los líderes que quieren crear experiencias inolvidables para sus clientes tienen que aceptar tomar decisiones sin tener el 100 % de los datos. Tanto en Apple como en Tesla, los ejecutivos tomaron sus decisiones con la información básica, siempre teniendo en mente: «¿Qué es lo correcto desde el punto de vista del cliente? ¿Qué es lo que hay que hacer?».

Para Apple y sus tiendas, el objetivo final era hacer sentir a la gente que son clientes importantes, que serán atendidos y que en Apple están siempre disponibles y dispuestos a ayudar. Pensamos que, si cumplíamos eso, a Apple le pasarían cosas buenas como negocio. Y así fue, empezando por el impacto que tuvieron las tiendas en el lanzamiento del iPod. Incluso con su pegadiza publicidad de «Mil canciones en el bolsillo», el iPod no se habría convertido en el éxito que resultó si nos hubiéramos limitado a colocarlo en una estantería de un gran distribuidor de productos electrónicos. La experiencia en las tiendas Apple Store es lo que consiguió que tuviera éxito.

Dar un paso adelante e ir más allá a la hora de ofrecer un servicio garantiza experiencias rompedoras

He tenido una suerte increíble a lo largo de mi carrera y he logrado muchos objetivos impulsando a la gente a hacer cosas que no siempre les parecían una buena idea. Sabía que si me esforzaba mucho, podría alcanzar muchas metas. Pero, según pasaba el tiempo, me di cuenta de que esta forma de gestionar mis equipos no era la adecuada.

En cambio, lo que uno ha de hacer es contratar al mejor equipo posible. Luego los inspiras para que comprendan qué hay que hacer y qué es lo importante, y finalmente, te haces a un lado para que ellos den lo mejor de sí. Básicamente es contratar, inspirar y quitarse de en medio. El potencial de un equipo fuerte, inspirado y bien estructurado no tiene límite.

Los mejores líderes saben que no siempre están detrás de las ideas más brillantes. No tienen por qué ser ellos quienes estén detrás de cada innovación. No tienen que centrarse exclusivamente en mejorar su trabajo diario. Sí, el trabajo diario sigue siendo importante, pero como líder, tu trabajo también es barajar todas las posibilidades. Si contratas al equipo adecuado, lo inspiras de la forma correcta y asientas el terreno óptimo para que dé lo mejor de sí, ¡preparas a tu empresa para un éxito arrollador!

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