Kriisillä on aina seurauksensa. Ne voivat olla positiivisia tai negatiivisia, ja lopputulemaan vaikuttaa suuresti se, miten johto toimii kriisitilanteessa. Miten sitten mahdollistetaan hyvät seuraukset ja varmistetaan, että organisaatio on vahva – tai jopa entistä vahvempi – myös kriisin jälkeen?

Kriisit voidaan jakaa kahteen vaiheeseen. Ensi tapahtuu itse asia kuten maanjäristyksen, hurrikaanin tai pandemian kaltainen luonnonmullistus, joka aiheuttaa laajaa vahinkoa. Sen jälkeen seuraa ihmisten kollektiivinen reaktio itse tapahtumaan: esimerkiksi hämmennys, epäusko tai shokki. 

Tämä reaktio voi parhaimmillaan johtaa hyvään: se voi herättää toivoa ja saada aikaan sen, että apua toimitetaan sukkelasti. Joskus siitä seuraa, että turvallisuusasioihin aletaan kiinnittää paremmin huomiota ja tapahtuman ikäviä seurauksia pystytään pienentämään.

Reagoinnin seuraukset voivat olla myös ikävämpiä: viestintä ja tekemisen suunnittelu pätkivät tai ne toimivat hajanaisesti. Tästä on seurauksena se, etteivät myöskään positiiviset seuraukset toteudu. Kun sekavan tilanteen takia apua ei ole tarjolla nopeasti, voivat itse tapahtuman seuraukset olla paljon pahemmat kuin niiden tarvitsisi olla: Apua ei saada ajoissa tai oikeisiin paikkoihin. Ihmishenkiä menetetään siksi, ettei tieto kulje. 

Johtajat eivät voi vaikuttaa ensimmäiseen vaiheeseen. Jälkimmäiseen kuitenkin voivat. Tämä vaikuttaminen tapahtuu sillä, miten he ajattelevat, käyttäytyvät ja toimivat julkisesti. 

Jotta saadaan aikaan positiivisia ja hyviä asioita, tulee keskittyä ihmisiin. Ei tiukasti asioihin, lukuihin ja faktoihin, vaan ihmisten toiveisiin, pelkoihin, tarpeisiin ja motivaatioon. Tärkeintä kriisissä on se, mitä ihmiset – työntekijät, asiakkaat ja sidosryhmät – tarvitsevat. 

Kriisitilanteet rantautuvat yleensä nopeasti ja niihin voi olla vaikeaa valmistautua. Siitä huolimatta pitää johtajien pohtia tarkasti oma lähestymistapansa kriisin toiseen vaiheeseen. Jotta itse kriisissä kaikki toimintaa tapahtuu ripeästi, on näitä asioita hyvä miettiä jo etukäteen. 

Tässä kolme johtajuusstrategiaa, jotka laittavat ihmiset edelle ja auttavat heitä pelkän selviytymisen lisäksi myös kasvamaan. 
 

Keskity ihmisiin, älä (vain) ongelmanratkaisuun


Hyvä johtaja näkee kriisissä mahdollisuuksia. Hän hakee uudenlaista lopputulemaa, joka nostattaa ihmisiä ja tuo jotain uutta, entistä parempaa. Jotta tämä on mahdollista, tulee johtajan pystyä vastustamaan alkukantaista tarvetta korjata asioita. 

Tämä onkin helpommin sanottu kuin tehty. Johtajilla kun pääsääntöisesti on suunnaton halu toimia vastoinkäymisissä ja heille luontainen sisukkuus painostaa heitä etsimään ratkaisuja. On yleistä – ja täysin ymmärrettävää –, että johtaja haluaisi ottaa omistajuuden kaikesta mahdollisesta, mihin hän suinkin voi vaikuttaa ja minkä voi niin sanotusti korjata. 

Tässä vaiheessa hyvä johtaja kuitenkin pystyy vastustamaan luontaista viettiään ja muistaa, mikä hänen tehtävänsä todellisuudessa on: johtaja ei ole ongelmia ratkova supersankari, vaan tuki ja turva sankarin taustalla. Hän ei ole Batman, Harry Potter eikä Luke Skywalker. Hän on Alfred, Dumbledore ja Yoda. 

Hän kysyy, kyseenalaistaa ja ohjaa muita toimimaan viisaasti. Ja näin viitoittaa tietä, jotta ratkaisut löydetään myös kiperissä tilanteissa. Ja samalla auttaa alaisiaan, asiakkaita ja sidosryhmän edustajia kehittymään vahvemmiksi ja pärjäävimmiksi myös tulevissa kriisitilanteissa. 

On toinenkin syy, miksi ei ole fiksua sännätä ratkomaan asioita pikaisesti: koska lopputuloksena voi tällöin olla jotain vielä pahempaa. Nopea ja innokas toiminta kun ei ole sama asia kuin fiksu toiminta ja hyvää ajatteleva “korjaa ensin asiat” -ajattelu voi tahattomasti saada aikaan ikäviä seurauksia – niin ihmisten kuin liiketoiminnankin näkökulmasta. 

Silti jopa parhaat johtajat voivat sortua liian suoraviivaiseen asioiden korjaamiseen. On kuitenkin olennaista pidättäytyä liian ongelmanratkaisusta siksi aikaa, että löydetään hienosäädetty, viisas ja ennen kaikkea ihmiskeskeinen tapa ratkoa asioita. Sen sijaan, että fokusoidutaan liiketoimintaan ja ratkaisujen löytämiseen, tulee kriisissä laittaa nämä sivuun ja keskittyä ihmisiin. Tämä on vaikeaa ja voi tuntua jopa riskaabelilta touhulta.  Vielä isompi riski on kuitenkin siinä, jos ihmiset jätetään huomiotta.
 

Kuuntele kunnolla. Ihan oikeasti kunnolla.


Liiketoimintatavoitteiden herkeämätön jahtaaminen sekä ihmisten murheiden ohittaminen jäytää henkilökunnan luottamusta johtoon. Tämä kasvaa pidemmän päälle ongelmaksi, joka voi vaikuttaa liiketoimintaan radikaalisti. 

Kun taas keskitytään ihmiseen ja hänen sen hetkiseen tilanteeseensa, voidaan parhaimmillaan ajautua uusiin  ja henkilökohtaisiin keskusteluihin, jotka kasvattavat molemminpuolista luottamusta ja ymmärrystä. 

Käytännössä johtaja voi esittää kysymyksiä: Mitä kuuluu? Onko sinulla työssäsi tai yksityiselämän puolella jotain haasteita, joissa voisin auttaa? Onko sinulla käytössäsi kaikki tarvittavat resurssit, jotta voit tehdä työsi mahdollisimman hyvin? Onko jotain, mitä minun olisi hyvä tietää?

Jos haluat luoda alaisiisi vahvemman suhteen, on tärkeää kiinnittää huomiota keskustelun syvyyteen. Vitsien heittelylle on oma aikansa ja paikkansa, mutta kriisitilanteessa ei ole niiden aika. 

Ja miksi tämä on niin tärkeää? Koska onnistuneet keskustelut muodostavat yksi ihmissuhteiden ja onnistuneen vuorovaikutuksen kulmakivistä. Ja kriisin tullen ihmiset usein kyseenalaistavat oman elämänsä valintoja, mikä saattaa hyvinkin sisältää pohdintaa oman työn ja yksityiselämän tasapainosta ja merkityksellisyydestä. Yleensä ihmiset puhuvat ajatuksistaan muille. Ja miten he valitsevat ne, joille ovat halukkaita puhumaan? Sen mukaan, kuka on kuunnellut heitä aikaisemminkin. 

Hyvä johtaja haluaa siis tavallisessa arjessakin olla kuunteleva korva, jolle alaiset avautuvat ja kertovat omat surunsa, ilonsa ja toiveensa. Hän haluaa tietää, mitkä ovat hänen alaistensa, asiakkaidensa ja sidosryhmiensä edustajien isoimpia huolenaiheita. Näiden ajatusten kautta pääset käsiksi myös heidän arvomaailmaansa ja tavoitteisiinsa. Siihen, mikä on heille tärkeää.

Jos tällaiset keskustelut tuntuvat vaikeilta aloittaa, voit kokeilla jakaa omia ajatuksiasi. Kun olet itse avoin, myös muut ovat valmiimpia avautumaan sinulle. Keskustelu voi edetä, jos kysyt lisää kysymyksiä: Onko elämässäsi ollut jotain muutoksia viime viikkoina? Mitkä ovat tärkeimmät arvosi ja prioriteettisi elämässä? Millaisia asioita tavoittelet? Mikä sinua innostaa? Millaiset asiat antavat elämällesi tarkoituksen? 

Ja jos tämänkaltaiset kysymykset tuntuvat liian henkilökohtaisilta, voit toki palata yksinkertaisimpaan kysymykseen: Mitä kuuluu? Voinko auttaa sinua jotenkin? Itse kysymykset eivät ole pääasia. Se on, että olet läsnä ja valmis kunnolla kuuntelemaan. 
 

Tue, älä pelasta


Kun sitoudut kunnolla tällaisiin merkityksellisiin keskusteluihin, kuulet hyvin todennäköisesti huolista ja haasteista, joita haluaisit lähteä korjaamaan. Mutta muista, mitä sanoin aikaisemmin: korjaaminen ei aina ole paras ratkaisu eikä johtajan tehtävä ole pelastaa ihmisiä. 

Johtajan tehtävä on kohdata ihmiset ihmisinä ja voimaannuttaa heitä, jotta he löytävät itse ratkaisut omiin ongelmiinsa. Näin he kokevat voimaantumisen tunteita ja ovat henkisesti aiempaa vahvempia. 

Siispä sen sijaan, että johtaja kiiruhtaa sankarin viitta lepattaen pelastamaan ihmisiä pulasta, tulee hänen enemmänkin tarkkailla tilannetta sivusta ja olla sellainen tuki ja turva, jolle on helppo puhua ja joka osaa tarvittaessa tuoda esille asioita, joita ihmiset eivät ehkä itse huomaa. 

Samalla hänen on helpompaa huomata, jos toinen on horjahtamassa johonkin näistä yleisistä sudenkuopista:

  • Uutisia, sosiaalista mediaa ja/tai muuta viestintää kulutetaan liikaa, jolloin informaatiotulva alkaa ahdistaa ja synnyttää ylikuormitusta ja henkisiä häiriötekijöitä.

  • Jumitutaan reagointivaiheeseen ja tehdään liian montaa asiaa samanaikaisesti. Tämä voi johtaa priorisointihaasteisiin, jolloin on vaikeaa keskittyä olennaiseen.  

  • Pyritään laimentamaan ikäviä asioita, ehkä jopa kieltämään ne kokonaan. Tämän seurauksena muut ihmiset alkavat välttelemään epämiellyttävien tai huonojen uutisten kertomista eivätkä anna rehellistä palautetta. 

  • Epäonnistumisen pelko ja halu vältellä virheiden tekemistä johtavat usein perfektionismiin. Perfektionismin seurauksena ei uskalleta ottaa riskejä ja passivoidutaan silloin, kun pitäisi tehdä rohkeita ja innovatiivisia päätöksiä nopeasti. 

Jos vain toimitaan eikä pysähdytä keskustelemaan, ei välttämättä huomata tällaisia käyttäytymismalleja. Mutta kun johtaja on koko ajan hereillä kuulostelemassa ympärillä olevien ihmisten tuntemuksia, on niihin helpompi puuttua ajoissa. 

Ja huomaa: puuttumisella tarkoitan taas asian puheeksi ottamista, en sen ratkaisemista. Koska tällaisiin toimintamalleihin ei ole olemassa suoria ratkaisuja. Kyseisen ihmisen on ymmärrettävä itse, mikä niissä on vialla ja löydettävä itse, miten niistä pääsee ulos. Hyvä johtaja vain osoittaa ne hellävaraisesti ja antaa ihmisen itsensä olla sankari. 

On helppoa olla sankari, kun selusta on turvattu. Siispä ole Alfred, Dumbledore ja Yoda. Anna muiden olla sankareita. Keskity sinä kuuntelemaan ja tukemaan. Vain näin keräät ympärillesi ihmisiä, jotka osaavat toimia myös tulevissa kriisitilanteissa. 

LUE MYÖS:

5 tapaa tukea henkilöstöä heidän työssään

Q&A: Pekka Mattila – Mitä tulevaisuuden työelämä edellyttää johtajalta?

Huolehdi asiakassuhteista myös etätöissä

Uusi normaali odottaa – miten teillä palataan töihin?

Marc Benioffin Trailblazer-kirja haastaa lukijan pohtimaan omaa ja yritysten arvomaailmaa

V2MOM on salesforcelaisten sisäinen kartta ja kompassi 🗺️