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「見えない営業」を見える化。Salesforceのインサイドセールスが取り組む科学的アカウント攻略法「QMP」とは

今回は、製造業領域を担当するBDRチームが実践する独自の仕組み「QMP（Quarterly Make Plan）」を中心に、その実像を聞きました。

Tsuyoshi Kimura

2026年5月18日 13 分（読み終わるまで）

インサイドセールスと聞くと、多くの人は「電話やメールで商談をつくる仕事」を思い浮かべるかもしれません。

しかし、Salesforceのインサイドセールス部門の1つである「BDR」は、そうではありません。巨大企業を相手に、複雑な組織を読み解き、課題を見極め、社内外をつなぎながら案件を育てていく。そのために欠かせないのが、「見えないものを見えるようにする」取り組みです。

今回は、製造業領域を担当するBDRチームが実践する独自の仕組み「QMP（Quarterly Make Plan）」を中心に、その実像を聞きました。

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「世の中を良くすることが、ビジネスの本質」と私たちは考えています。インサイドセールスは、あらゆる業種・業界のお客様に対して変革のきっかけを作る組織です。

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大企業向けインサイドセールスが抱える「3つの壁」

──まず、SalesforceのBDRとはどんな仕事なのでしょうか。

野中：一言で言うと、お客様に最も近い場所で変化を捉える仕事であり、社内におけるハブでもあります。マーケティングやAE（フィールドセールス）、カスタマーサクセス、プロダクトマネージャーなど、さまざまな部門をつなぎながらお客様の変化を受け取り、どう動くべきかを整理し、次のアクションにつなげていく。それがBDRの本質だと思っています。

もちろん、案件を創出することは重要なミッションです。ただし、Salesforceのインサイドセールスは、単にアポイントを取って渡す仕事ではありません。自分たちが生み出した案件が、どれだけ成約につながったかまで見ています。

だからこそ、お客様の理解も必要ですし、フィールドセールスと同じ目線で攻略プランを考える必要がある。そこが大きな特徴です。

江口：将来AEになる前段階としても、価値のある仕事だと感じています。AEになると、お客様との直接的コミュニケーションがより深くなりますが、そのぶん見えなくなる社内の動きもあります。BDRは、お客様の視点、AEの視点、社内全体の視点を横断しながら動けるので、営業という職種を立体的に学べます。

三浦：AEは、特にエンタープライズ（大企業）のお客様にはAEが深く入り込む一方で、BDRは横断的に見ていく役割です。

たとえば大企業では、一部署の課題だけでは全体の提案につながらないことが多い。だから、現場や役職者の声を集めながら、横串でテーマを見出し、提案の質を上げていく。その動きができるのがBDRだと思います。

──エンタープライズ領域のBDRは、通常のインサイドセールスと何が違うのでしょうか。

野中：エンタープライズの難しさは、規模が大きいことです。「巨大な城」や「迷宮」などと表現されますが、本当にその感覚に近い。

組織図を見ても、どことどこがどのようにつながっているのか、誰と誰の距離が近いのか、どの部門がどんなテーマを持っているのかが最初はわからない。地図なしで迷宮に入るようなものです。

さらに、お客様が言っている課題をそのまま受け取っても、本当の提案にはなりません。目の前の言葉の奥にある背景、上にいる意思決定者、横にいる関係部門、背後にある市場環境まで見ないと、本質的な課題はつかめない。

しかも、メンバーはみんな一生懸命動いているのに、その努力や進捗が見えないままだと、お客様のどこの部門を、どのように支援すべきかもわからない。つまり、「企業理解」「課題抽出」「進捗管理」の3つの壁があるんです。

三浦：私自身、SDRからBDRに移籍してきて、仕事内容の違いに最初はすごく苦労しました。SDRの頃は、KPIから逆算して件数ベースで計画を立てられたのですが、BDRではそれが通用しません。お客様側の変数も多いし、社内で巻き込む人も多い。数字の作り方自体がまったく違うので、最初の数か月は未達が続きました。

江口：私も、エンタープライズ領域では「今どこにいるのか」が曖昧になりやすいと感じています。扱うアカウントが大きいぶん、日々の会話や打ち手が、すぐに数字として見えるわけではありません。だからこそ、曖昧さをなくして、今の位置と次のアクションを見えるようにする仕組みが、BDRには特に重要だと感じています。

Salesforce流見える化による商談管理術「QMP」

──その課題、営業活動進捗状況の見える化を解決する仕組みが「QMP」なのでしょうか。

野中：はい。QMPは「Quarterly Make Plan」の略で、簡単に言えばフィールドセールスの商談管理のインサイドセールス版。

BDRの現場では、以前から各自が予測や計画を立ててはいたのですが、そのやり方はバラバラでした。スプレッドシートで管理する人もいれば、メモ帳に書く人もいるし、手書きのノートで整理する人もいる。

これでは、メンバー自身も予算達成度合いを読みづらいし、マネージャーも支援しづらい。そこで、Salesforce上で関連するメンバー全員が見られる形にしようと始めたのがQMPです。

ただ、単に見える化するだけでは意味がありません。QMPでは、ベストケース、コミットケース、ワーストケースといった複数の見立てを置きながら、今の案件群がどこまで現実的なのかを整理します。

誰が何を持っていて、確度はどれくらいか、次にどんなアクションが必要か、どこに悩みやボトルネックがあるか。それをチームの「話の中心点」として共有できるようにしているんです。

──「話の中心点」という言葉が印象的です。

野中：私は、可視化とは「見えないものを見えるようにすること」だと考えています。営業の現場では、感覚や経験で語られやすいことがたくさんあります。でも、感覚だけでは人は動きません。

どこに問題があり、どんな仮説があり、何を優先し、誰を巻き込むべきか。そこを言語化し、構造化し、共有できるようにして初めて組織として前に進める。

QMPが機能するのは、単に数値を並べる仕組みだからではありません。メンバー、マネージャー、AE、関連部門が同じものを見ながら、「今どこにいるのか」「次に何をするのか」を話せるからです。

これがあると、「ふわっとした会話」が減ります。「なんとなく良さそうです」とか「今月は気合いでいきます」といった話ではなく、どの案件をどう進めるかに集中できる。コミュニケーションコストも下がりますし、支援の精度も上がります。

──具体的に、マネージャーとメンバーではQMPをどう使い分けているのですか。

野中：マネージャーは、まず全体の「持ち玉」と目標の差分を見ます。今月の目標に対して案件の母数は足りているのか。足りていないなら、新たな案件創出が必要ですし、足りていても確度が低いなら、案件の精度を上げる支援が必要になる。

誰が高確度案件を持っていて、誰が中確度から高確度へ引き上げる段階にいるのか、それを事前に把握して1on1に入れるようになります。

また、未着手の案件や日付が過ぎたまま止まっている案件も確認します。なぜ止まっているのか、復活できるのか、見送るべきなのか。そこを一緒に整理することで、行動を前に進みやすくなります。

以前は、各メンバーに「今月のKPIはどこまでできそう？」と聞いて、その根拠を探るような会話になりがちでしたが、QMPによってその曖昧さがかなり減りました。

江口：メンバーからすると、QMPは自分の「現在地」を知るための座標のようなものです。

私たちは、昇給や評価に関わる順位指標と、日々のKPIという2種類の目標を意識しています。QMPを見ることで、「来月はこのくらいの数字が見込めそう」「今は商談数が足りないから追加でつくらないといけない」といった見通しが立ちやすくなります。つまり、感覚ではなく、材料を持って自分の立ち位置を考えられるようになるんです。

三浦：私にとっては、QMPは羅針盤です。エンタープライズでは、そもそも何を案件として登録すべきか、その前段の理解や整理が重要になります。

たとえば役員や部長クラスの人物リストをつくり、どのテーマをどこに当てにいくかを整理する。その材料がそろって、初めてQMPに登録できる。だからQMPは単なる管理表ではなく、攻略の前提を整える仕事とつながっています。

──「攻略のための準備」について、詳しく教えてください。

三浦：たとえば自動車業界のアカウントを担当する場合、いきなり電話をしても意味がありません。

まずは公開情報を読み込み、その会社が今どんなテーマを持っているのかを理解します。必要があれば海外の情報まで読みますし、役員や部長以上の人物リストを整理して、誰に会えていて、誰にまだ会えていないのかも見えるようにします。そこから、どの部署にどんなテーマを当てられるのか、仮説を立てていくんです。

お客様からいただいた社内資料と、自分たちの仮説を組み合わせて、「このテーマならこの人にアプローチできる」「この論点ならAEと一緒に進められる」と整理していく。

そうやって部品を揃えて、ようやく提案の種ができます。QMPは、その種ができたあとに進捗を追う仕組みですが、その手前にもかなり濃い仕事があるということです。

野中：エンタープライズ企業のお客様へのナーチャリングは、単に情報を送り続けることではありません。

現場と高役職者の間を行き来しながら、関係をつくり、テーマを育てていくことです。私たちはそれを「ジグザグ」と呼んでいます。一発で案件化することはほとんどありません。だからこそ、どこにどう打ち手を置いたのか、その文脈を可視化しておかないと、継続的な攻略はできないんです。

AIはどのように組み込んでいるのか

──その業務フローの中で、AIはどのように組み込まれるのですか。

野中：フル活用に近いですね。「Salesforceでこういう分析がしたい、こういうレポートを作りたい」という時もAIに相談しますし、大量の資料も、日本語だけでなく英語も含めて読み込ませて要点を抽出している時もAIを使っています。

そこで出てきた示唆をもとに、提案の素案をつくり、フィールドセールスと合意しながら進めていく。業務プロセスのあらゆる場面でAIを使っています。

ただし、ガチガチにAIの使い方を固定しているわけではありません。大事なのは、何のためにAIを使い、どんなアウトプット出したいのかです。

目的だけは共有し、そのうえでメンバーが自分なりの型をつくる。たとえば「Slackbot」を使って会話内容をQMPのフォーマットに落とし込んだり、ノートツールを使って業界分析を整理したり。いい使い方が生まれたらチームで共有し、また別の使い方が生まれる。その循環が、チーム全体の強さにつながっていると思います。

江口：私は、AEとの1on1やお客様との会話内容を、QMPのテンプレートに合わせて整形する場面でAIをよく使っています。会話のままだと流れてしまうものを、次のアクションや課題として構造化してくれるので、かなり時短になりますし、抜け漏れも減ります。

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──BDRは、AIエージェント時代に進化していくのでしょうか。

野中：今は、QMPによってかなりの情報が整い始めています。だから次は、その情報をAIが取り込んで、示唆を返してくれる世界が見えてきています。

たとえば、お客様の状況、外部環境、社内評価などを踏まえて、「この案件の成約確率は何％くらい」「この打ち手が有効ではないか」といったナビゲーションが出てくるようになれば、意思決定の精度はもっと上がるはずです。

人間がやるべきなのは、最終的な判断と深掘りです。AIが示唆を出し、人間がそこに意味を与えて、さらに価値をつくっていく。その共働サイクルが、これからのBDRには必要だと考えています。

編集後記

SalesforceのBDRは、単なるインサイドセールスではありません。

巨大な組織の「迷宮」を解き、見えない課題を可視化し、社内外の関係者をつなぎながら、未来の商談を育てていく仕事です。その複雑な仕事を支えているのが、QMP（Quarterly Make Plan）という仕組みでした。

QMPは単なる管理表ではなく、メンバーやマネージャー、AE、関連部門が同じ景色を見るための「話の中心点」。それがあるからこそ、曖昧さが減り、次の一手が明確になり、チーム全体で再現性のある営業ができるようになる。

AIをフル活用して営業を科学するーー。
その取り組みこそが、SalesforceのBDRの強さです。

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