DX推進を中期経営戦略の柱の一つに掲げビジネス変革を牽引することができるDX人財の育成を全社規模で加速

あらゆる接点での一貫した顧客体験と、お客様一人ひとりにパーソナライズされたサービスの提供の実現に向け、お客様向けシステムや代理店システム、コールセンターシステムの統合的基盤としてSalesforceを導入したアフラックでは、Salesforceにかかわる教育施策の強化がDX人財育成のカギを握っていました。

がんに苦しむ人々を経済的苦難から救いたい」という想いのもと、1974年に日本で初めて、がん保険を提供する保険会社として創業されたアフラック。創業50周年にあたる2024年に向けて策定した「Aflac VISION2024」では、 これまでの「生きるための保険」のリーディングカンパニーから、「生きる」を創るリーディングカンパニーへと飛躍することを目指しています。

同社ではそれに向けて、自社のコアバリュー（基本的価値観） に基づき、保険の領域と保険の枠を超えた新たな領域において新たな価値創造を担うDX戦略を「DX@Aflac」と銘打って展開。同社では、お客様向けシステムや代理店システム、コールセンターシステムなど、お客様接点にかかわるすべてのデータを集約し、統合管理する『コミュニケーションプラットフォーム』をSalesforceの導入により構築しました。

「あらゆるチャネルでの一貫した顧客体験と、お客様一人ひとりにパーソナライズされたサービスの提供を実現していくには、単一プラットフォーム上でのタイムリーなお客様情報の共有、活用が不可欠。そのようなプラットフォームとなり得ることがSalesforceの最大の強みだと考えます」と語るのは、アフラック生命保険のデミヨン・ハウレット氏です。

そうした取り組みの中で、各領域を支えるシステム基盤として、アフラックではService CloudやExperience Cloud、Financial Services Cloud、Marketing Cloudを順次導入。加えて、お客様データの活用を促進するTableauや、社内外のさまざまなシステムとの連携を支える統合API基盤であるMuleSoftといった一連のSalesforceソリューションを導入し、活用を進めてきました。

DXを推進するためのシステム基盤の整備と並行するかたちで、アフラックではDXの取り組みを牽引する人財の育成・確保にも努めています。ハウレット氏は「当社では、『テクノロジーの知識を有し、ビジネスに変革をもたらすことのできる』ことをDX人財の素養として定義。IT・デジタルに関する知識、それらを活用する方法を数多く知っているだけでなく、それらを実際に活用して、ビジネスの現場で新たな価値を生み出すことのできる人財の育成を目指しています」と説明します。

同社ではDX人財を「ハイブリッド人財」と「テック人財」の2種類に分類。前者は主にビジネス領域で、ビジネス起点でテクノロジーが価値を発揮していく仕組みを設計できる人財であり、後者は主にテクニカル領域で、テクノロジーとデータを使いこなし、新たな技術をビジネスに適用する提案ができる人財だといいます。両人財が一体となってDXに取り組むことで、真のビジネス変革を達成し得るというのが同社の考えです。

こうした人財育成の取り組みを、全社を対象に推進。部門ごとに最適化されたケイパビリティと、受講者のレベルに応じて設計されたカリキュラムを策定して育成を進めるとともに、自社が独自に定めた基準でDX人財と認定された従業員の実務における活躍状況のモニタリングなども行いながら、継続的に施策の改善を行っています。

「このような取り組みにより、2024年末までに全社員の約3割に相当する1500名をDX人財として認定していきたいと考えています」とハウレット氏は言います。

こうしたDX人財の育成施策にあわせてアフラックが注力しているのが、Salesforceの技術にかかわる教育です。「現在、当社のビジネスは、もはやSalesforceの活用とは不可分の状況であり、そのサービスを最大限活用して“使い倒す”ことが、ビジネスの成長につながるというのがそもそもの発想です」と説明するのは、アフラック生命保険の土屋建士氏です。

「Salesforceは、世界No.1のCRM/SFAとして、年3回のバージョンアップによって機能を進化させており、常に最新のグローバル標準のサービスを提供しています。これに対し、特にSalesforceの環境構築にあたるテック人財は、このサービスの活用によって、何ができるのかしっかりと理解することが肝要であると考えます」と土屋氏は語ります。

アフラックでは、Salesforceの提供するベストプラクティスともいえる、グローバル標準を最大限に活かすことこそが肝要だと捉えています。つまり、知識不足によってサービスの恩恵を十分に享受できなかったり、さらにいえば標準での対応が可能であるにもかかわらず、不必要なカスタマイズを行ってしまい、ムダなコストや時間を費やしてしまうという懸念もあるわけです。

「Salesforceのベストプラクティスに沿わないカスタマイズは、Salesforce本来の拡張性を損なってしまうことにつながりかねません。当社では、カスタマイズの要件が発生した際には、所定のメンバーがROIの観点などを踏まえた然るべき基準によって、その可否を判定するというプロセスも設けています」と土屋氏は紹介します。

アフラックではSalesforceの開発にかかわる体制を大きく3つの領域で整備。具体的には、コンタクトセンターシステム、顧客接点システム、代理店接点システムで、それぞれに開発チームを組成しています。それに加えて、Salesforceのプラットフォーム全体を横断的に管理する組織として、Salesforce CoE（Center of Excellence）を設置。Salesforce関連の教育では、それら各開発チームとSalesforce CoEの役割に応じて必要なスキルを定義しています。

具体的なスキルとしては、Salesforce開発に携わるうえで最低限必要な「基礎スキル」から、開発チームの業務実践に必要な「コンサルタントスキル」「開発者スキル」、そしてCoEにはSalesforceシステムの全体最適を追求するための「アーキテクトスキル」をそれぞれ定義。それらのスキル領域ごとに、セールスフォースの提供する有償トレーニングやTrailhead、そしてOJTや独自教育を適宜組み込むかたちで教育プログラムを設定しています。

そうした取り組みのなかで、同社が強く推奨しているのがSalesforce認定資格の取得です。「認定資格は、本来、明確には捉えづらい各人のスキルを可視化するための有効なベンチマークとなるものです。そこで、特に有償トレーニングを受講した担当者には、資格取得試験へチャレンジしてもらうようにしています」と土屋氏は語ります。

例えば、すでに述べた基礎スキルについてアフラックでは、「Salesforce 認定アソシエイト」ないしは「Salesforce 認定アドミニストレーター」を、Salesforce開発チーム全員が取得すべき資格と位置づけており、それを取得した各人はその後、その職掌に応じて、各種コンサルタント資格や開発＆デザイナー資格を順次目指していくことになります。

例えば、コンタクトセンターシステムを担当するアフラック生命保険の石山亜衣子氏は認定アドミニストレーター取得後、「Salesforce 認定 Service Cloud コンサルタント」へと進んだ。それをめぐっては、Service Cloud管理の有償トレーニングを受けた後に石山氏は産休に入っており、その後の育休中に「自信をもって職場に復帰するために」（石山氏）同資格の試験にチャレンジし、見事に合格を果たしたというエピソードがある。

石山氏は「いずれの資格取得においても、受講した有償トレーニングでまず全体を把握。コアとなる知識をしっかりと身につけたうえで、自分の中で理解が十分でないと感じているところを、Trailheadを活用し、掘り下げて学習していくというアプローチをとりました」と説明します。

特に有償トレーニングについて石山氏は、実機を使ったハンズオンと知識を得る座学の研修のバランスのよい構成で、円滑に学習を進めることができた点を高く評価。「資格試験用に向けた学習もピンポイントで行えるようになっていて、受験対策も効率的に行えました」と付け加えます。

アフラックでは、Salesforce関連技術者の育成に向けた必要スキルの詳細な定義と認定資格の取得を、いわば紐づけるかたちで、各人の技術的ケイパビリティの向上を目指しています。その成果として同社では、現在のSalesforce認定資格の取得者が40～50人を数え、100を超える資格数を会社として取得するに至っています。これは、日本のユーザー企業の同資格の保有数としてはNo.1となるものです。

「もちろん、資格取得自体が目的ではなく、Salesforceにかかわるスキルを身につけていくことこそが本義です。ただ、資格取得という目標設定が、各人のよりハイレベルなSalesforce関連技術のスキル獲得に向けたモチベーションを喚起するのに大いに役立っていることは紛れもない事実です」と土屋氏。かくいう土屋氏自身もSalesforceの認定資格における最難関とされる「Salesforce 認定テクニカルアーキテクト（CTA）」の取得に向けての準備を鋭意進めているところだといいます。

そうした資格取得も含めて、Salesforceを正しく理解する取り組みの成果は確実にあがっています。「当社はSalesforceにかかわる開発作業自体は、外部のベンダーに委ねるかたちをとっていますが、その際にも開発パートナーから提出される成果物を適切にレビューし、問題があれば指摘できるといったスキルが開発チーム全体で底上げされている感触も得られています」と石山氏は語ります。

また、すでに述べたSalesforceのカスタマイズ案件についての可否判断プロセスにおいても、案件が申請されるケースはここ数年ないといいます。このことはアフラック側のSalesforceの機能に対する精通度合いが向上したことによるものと捉えることもできます。もちろんそれは、Salesforceの機能的網羅性の高さを意味するものでもあります。

「当社では引き続き、DXおよびそれを通じたビジネス改革の成熟度の向上を目指していくことになりますが、そこで必要となる新たなシステム機能や業務プロセスは、常にSalesforceが2歩先、3歩先を行って提示してくれているものと捉えています。そうした意味では、当社にとって肝要なのは、それにしっかりと追随していくことなのだと思います」とハウレット氏は強調します。