個人・法人顧客の多様な金融ニーズに応える商品・サービスを展開する新生銀行は、100万人を超えるオンラインバンキングのユーザーを有するマルチチャネル型の銀行である。「もっとも、店舗数やオンラインバンキングの機能においては、それぞれ都市銀行やネット専業銀行に対して、一歩譲らざるを得ないというのが実情です」と新生銀行 執行役員リテール営業統轄部長 大竹博貴氏は言う。
これに対し同行では、ビジネス上の優位性の獲得が求められていた。そのためには、従来のチャネル、サービス主体のアプローチを脱し、顧客起点の発想で、あくまでも顧客に寄り添っていくことを旨とするビジネスモデルへの変革が必要だった。
「その一環として、店舗でお客様に接する約200名のスタッフが持つコンサルティング力と、オンラインサービスにおいて蓄積されたデジタルデータを融合し、AI等のテクノロジーなども活用しながら、顧客満足の向上、エンゲージメント強化に寄与する新たな顧客体験の創出を目指そうと考えました」と大竹氏は語る。
新生銀行がそうした取り組み進めていこうとする際に切実な課題となったのが、チャネルごとに顧客にかかわるデータが分断化された状態だったことだ。「たとえば、お客様が当行のWebサイト上でその商品のページをたびたび閲覧しているにもかかわらず、店舗を訪れた際に、スタッフがそうした事実を踏まえた応対ができない。あるいはWeb上でお問い合わせいただいているお客様に対し、当該商品の案内メールを送信してしまうといったことも避けられない状況でした」と新生銀行の松永美生氏は問題点を説明する。
これに対し、各顧客タッチポイントをトータルな視点で最適化し、ビジネス効果の最大化を目指した。そこで必要となる、顧客にかかわるデータを全社で一元化し、統合管理していくためのCRMプラットフォームとして、同行が選定したのがSalesforceだった。
「包括的なカスタマーサクセスを理念に掲げるSalesforceのサービスの根底に流れるフィロソフィーは、まさに当社がこれから実現していこうとするビジネスモデルと親和性が高く、大いに共感できるものでした」と大竹氏は採用の決め手を語る。
営業、コールセンター、デジタルマーケティング部門にわたる大規模導入となることから、導入方法には工夫を要した。フェーズを4つに区切り、2つめのフェーズに当たるコールセンターへの適用以降は、前フェーズの途上から着手するというかたちで、作業を一部併行して実施していくスライド型によるプロジェクトを展開。これにより、開発リソースを分散して現場と開発部門の負荷を軽減しながら、導入のスピード感の維持を図った。
もっとも、導入プロジェクトが常に順風満帆に進捗していたわけではない。「基本的にはSalesforceの標準プロセスを全面的に採用するというスタンスで臨んだのですが、これに対し現行プロセスにこだわりを持つ営業部門のマネージャーなどからの理解がなかなか得られませんでした。そこで、セールスフォース・ドットコムにSuccess Cloudアドバイザリーサービスによる支援を依頼。アーキテクトの方にSalesforceやCRM業務にかかわる高度な知見をベースに、現場に対しプロジェクトの意義を説くといった調整役を担ってもらって、無事理解を得て前進させることができました」と松永氏は明かす。
Salesforceの利用を開始した各部門では、これまでチャネルごとに分散していた顧客情報が統合された。さらに、氏名や年齢、性別といった定性的データだけではなく、取引のステータスや同行Webサイト上での行動履歴など動的な情報も各部門でリアルタイムに共有できるようになった。
「たとえば、コールセンター業務であれば、受電したオペレーターが当のお客様の各チャネルでの行動履歴や取引案件のステータスなどを踏まえて、適切なご案内ができるようになったほか、気づいた点があれば即座に担当営業に知らせて対応を促すなど、いわば営業的なマインドも醸成されつつあります」と新生銀行の長田崇史氏はその成果の一端を紹介。
このように、Salesforceの導入により、新生銀行ではその指向するお客様を中心に据えたお客様に寄り添うビジネスモデルへと大きく踏み出した。「とはいえ我々の取り組みは、まだ端緒についたばかり。課題は山積しています。それら一つひとつを解決しながら、我々の描くリアル／デジタル／組織の垣根を越えたお客様中心のビジネスモデルを着実にブラッシュアップしていきたいと考えています」と大竹氏は語る。
※ 本事例は2018年12月時点の情報です