Erfahren Sie, wie Sie ein Go-to-Market-Framework entwickeln, um Ihre Produktideen in Umsatzwachstum zu verwandeln, und profitieren Sie von Einblicken führender Vertriebsprofis.
Von Star Jacobs , Salesblazer Advisor
Aktualisiert am 4. September 2025
Wer ein Haus baut, fängt nicht einfach drauflos, sondern braucht zuerst einen soliden Plan. Sie müssen genau wissen, was wohin gehört, und die Grundlagen schaffen, damit alles reibungslos läuft: Wann wird das Baumaterial geliefert? Welcher Bodenbelag kommt rein?
Doch im Vertrieb legen viele Teams los, ohne erst das Fundament zu legen. Ein Go-to-Market-Plan gibt Ihrer Organisation einen klaren Fahrplan, um neue Produkte strukturiert und effizient zu Käufer:innen zu bringen.
Eine Go-to-Market-Strategie ist ein schrittweiser Plan zur Einführung eines neuen Produkts bei potenziellen Käufer:innen. Sie zeigt auf, wie Sie Interessent:innen erreichen und Umsatz generieren, und umfasst Analysen des Marktes, der Kund:innen, der Vertriebskanäle, der Preisgestaltung und des Wettbewerbs, um die Probleme zu identifizieren, die Ihr Produkt lösen kann.
In der Regel erstellt und pflegt die für Revenue Operations verantwortliche Person die GTM-Strategie des Unternehmens über das Revenue Lifecycle Management. Anstatt mit einer unüberschaubaren Anzahl einzelner Tabellenkalkulationen zu arbeiten, bietet ein Go-to-Market-Plan ein einheitliches System, das alle Prozesse und Datenquellen zusammenführt.
Go-to-Market-Strategien für Business-to-Business (B2B) und Business-to-Consumer (B2C) unterscheiden sich, weil die jeweiligen Käufer:innen unterschiedliche Bedürfnisse haben und daher unterschiedliche Verkaufszyklen und Vertriebsansätze erfordern. Der B2C-Verkaufsprozess ist stärker transaktional und umfasst in der Regel nur eine Entscheidungsperson, während B2B-Verkäufe stärker auf Beziehungen ausgerichtet sind und viele Stakeholder einbeziehen.
B2B-Go-to-Market-Strategien sind tendenziell umfangreicher und komplexer, da Beschaffungs- und Genehmigungsprozesse klar definiert sind. Social Media spielt in beiden Märkten eine wichtige Rolle: Während der B2C-Vertrieb häufig auf allgemeine Social-Media-Plattformen setzt, konzentriert sich B2B eher auf berufliche Netzwerke. B2B-Marketing umfasst zudem häufig E-Mail-Kampagnen, Whitepaper und Webinare.
Der wesentliche Unterschied zwischen einem Businessplan und einer Go-to-Market-Strategie liegt im Umfang. Ein Businessplan definiert Zweck und Ziele des Unternehmens. Eine Go-to-Market-Strategie konzentriert sich auf eine bestimmte Lösung oder ein bestimmtes Produkt, sei es ein neues Angebot oder die Neueinführung eines bestehenden Produkts. Allerdings kann eine GTM-Strategie Teil eines Businessplans sein. Auch der Zeitpunkt ist ein wesentlicher Unterschied: Businesspläne werden typischerweise bei der Unternehmensgründung oder der Suche nach Investitionen erstellt. Eine Go-to-Market-Strategie hingegen wird für neue Produkteinführungen entwickelt.
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Jedes Mal, wenn Ihr Unternehmen ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung auf den Markt bringt, ist es wichtig, eine neue Go-to-Market-Strategie zu entwickeln, um die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu stärken und alle Beteiligten ins Boot zu holen.
Eine GTM-Strategie empfiehlt sich auch bei Relaunches und neuen Initiativen, etwa wenn ein bestehendes Produkt oder eine Dienstleistung weiterentwickelt wird oder eine neue Zielgruppe angesprochen werden soll. Am besten beginnen Sie mit der Entwicklung der GTM-Strategie, sobald das Unternehmen offiziell grünes Licht für die Produktentwicklung gibt. Ein Beispiel: Ein Datenspeicherunternehmen, das bisher hauptsächlich Banken und Kreditgenossenschaften bedient hat, könnte eine GTM-Strategie entwickeln, wenn es seine Zielgruppe auf Gesundheitsorganisationen ausweitet.
Da sie für die öffentlichkeitswirksamen Aktivitäten und Kampagnen verantwortlich sind, sollten Vertriebsverantwortliche ein Go-to-Market-Team zusammenstellen. Dieses Team sollte Vertreter:innen aus Produktentwicklung, Vertrieb, Finanzen, Marketing und Kundenservice umfassen, um eine unternehmensweite Abstimmung sicherzustellen.
Die erfolgreichsten GTM-Strategien beziehen auch operative Funktionen wie Liefer- und Logistikverantwortliche mit ein. Wenn das Projekt ein Partnerprogramm beinhaltet, sollte das Vertriebsteam eine Person aus dem Partner-Team einladen, um deren Perspektive einzubringen und bei der GTM-Strategie mitzuwirken. So sind alle Partner:innen über die GTM-Pläne im Bilde.
In der Regel müssen weitere Stakeholder:innen die GTM-Strategie freigeben, bevor sie abgeschlossen wird. Die Unternehmensführung möchte beispielsweise prüfen, ob der Ansatz mit den übergeordneten Unternehmenszielen übereinstimmt. Auch Rechts- und Compliance-Teams sollten den GTM-Plan prüfen, um sicherzustellen, dass alle relevanten gesetzlichen Vorschriften berücksichtigt werden.
Eine Go-to-Market-Strategie in Verbindung mit Vertriebssoftware bietet Unternehmen eine Vielzahl von Vorteilen. Zu den häufigsten Vorteilen einer Go-to-Market-Strategie zählen:
Bei der Entwicklung einer Go-to-Market-Strategie ist es wichtig, alle wesentlichen Informationen einzubeziehen, die für die Planung der Markteinführung benötigt werden. Folgende Bereiche sollte Ihre Strategie abdecken:
Beschreiben Sie das Produkt oder die Dienstleistung, die Sie auf den Markt bringen, ausführlich. Halten Sie wichtige Funktionen, Features und Vorteile schriftlich fest.
Wenn Sie Ihre Zielgruppe klar definieren, also die spezifische Buyer Persona, an die Sie verkaufen, kann Ihr Team Outreach und Lead-Generierung deutlich effektiver gestalten. Halten Sie Details wie demografische Merkmale, Kaufverhalten, bevorzugte Kommunikationskanäle, typische Pain Points und die Frage fest, wie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung diese löst. Segmentieren Sie Ihre Zielgruppe nach Bedarf, damit Marketing und Vertrieb so gezielt wie möglich vorgehen können.
Ihr Unternehmen verfügt wahrscheinlich bereits über ein Wertversprechen. Ihre Go-to-Market-Strategie sollte jedoch ein eigenes enthalten, das klar beantwortet, was das Produkt bietet, für wen es gedacht ist und warum es relevant ist. Ein Wertversprechen in der Go-to-Market-Strategie schafft eine gemeinsame Grundlage, auf der Marketing- und Vertriebsteams ihre Kampagnen aufbauen können. Fehlt es, treffen Teammitglieder häufig eigene Annahmen, was zu uneinheitlichem Messaging und unnötigem Aufwand führt.
Ermitteln Sie als Nächstes die wirksamsten Kanäle für Ihre Zielgruppen, sowohl online als auch offline. Besuchen die meisten Ihrer potenziellen Kund:innen eine bestimmte Fachmesse, oder ist ein Fachmagazin ihre bevorzugte Informationsquelle? Sobald Sie ihre bevorzugten Kanäle kennen, können Sie gezielte Kampagnen entwickeln, die bei den einzelnen Kundensegmenten ankommen.
Ihr Produkt generiert nur dann Umsatz, wenn Ihr Vertriebsteam bereit ist, es zu verkaufen. Das erfordert Schulungen und die richtigen Ressourcen. Beschreiben Sie, welche Materialien erstellt werden müssen, damit das Vertriebsteam das Produkt optimal positionieren und verkaufen kann. Mit den Sales-Enablement-Funktionen in Sales Cloud schaffen Sie außerdem unternehmensweite Abstimmung, stellen sicher, dass alle im Kundenkontakt dieselbe Sprache sprechen, und helfen Ihrem Vertriebsteam, die Zeit effizient zu nutzen.
Ihr Team muss wissen, ob der Produktlaunch erfolgreich war – mithilfe von Sales Performance Management. Nutzen Sie Sales-Analytics-Software, um KPIs zu verfolgen, etwa Kundenakquisitionskosten, Customer Lifetime Value und Konversionsrate. Diese Kennzahlen messen das Wachstum und zeigen, wo noch Verbesserungspotenzial besteht.
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Eine erfolgreiche Go-to-Market-Strategie setzt voraus, dass Sie Ihren Markt verstehen, die Herausforderungen Ihrer Käufer:innen priorisieren und Ihren Wettbewerbsvorteil klar definieren. Ein Framework, das auf diesen drei Elementen aufbaut, hilft Ihnen, Ihr Produkt so auf den Markt zu bringen, dass Käufer:innen bereit sind, es zu kaufen.
Nach der ersten Planung empfiehlt es sich, die Strategie im Rahmen des jährlichen Budgetzyklus zu aktualisieren. Da Go-to-Market-Strategie und Budget eng miteinander verknüpft sind, lässt sich der Plan an die aktuellen Budgetprioritäten anpassen. Unternehmen sollten ihre GTM-Strategien mindestens quartalsweise überprüfen und aktualisieren, um auf Veränderungen zeitnah reagieren zu können.
So entwickeln Sie eine Go-to-Market-Strategie Schritt für Schritt.
Beim Verkaufen geht es darum, Ihren Zielkund:innen einen echten Mehrwert zu bieten, oft in Form einer Lösung für ein konkretes Problem. Um sicherzugehen, dass Sie das richtige Problem ansprechen, erstellen Sie eine Buyer Persona, die die Pain Points Ihrer Kund:innen mit Ihrer Lösung verbindet. Wenn Sie Personas entwickeln, die Ihnen ein fundiertes Verständnis davon vermitteln, was Ihre Kund:innen antreibt und was ihnen Sorgen bereitet, können Sie Ihren Plan wirkungsvoller gestalten.
Starten Sie mit Ihren bestehenden Kund:innen. Werten Sie die Kundendaten in Ihrem CRM aus, führen Sie Interviews mit Käufer:innen, deren Probleme Sie gelöst haben, und betreiben Sie Marktforschung, um herauszufinden, wo diese Bedürfnisse in Ihrer Branche noch auftreten. Stellen Sie in den Interviews offene Fragen und hören Sie den Antworten aufmerksam zu. Suchen Sie nach Mustern, die Ihnen helfen, eine Persona zu entwickeln, die Ihre Zielkund:innen treffend repräsentiert.
Beachten Sie, dass die Erstellung von Personas keine einmalige Aufgabe ist. Da sich die Bedürfnisse Ihrer Kund:innen verändern, sollten Sie alle Personas vierteljährlich überprüfen und bei Bedarf aktualisieren. Wenn Ihr Team mit veralteten Personas arbeitet, riskiert es, falsche Entscheidungen in Bezug auf Botschaften und den Go-to-Market-Plan zu treffen.
Ein neues Produkt auf den Markt zu bringen bedeutet nicht nur, die Probleme potenzieller Kund:innen zu lösen. Es geht auch darum, sich von der Masse der bereits erhältlichen Produkte abzuheben. Um sicherzustellen, dass Sie einen einzigartigen Mehrwert bieten, analysieren Sie Mitbewerber:innen mit ähnlichen Produkten und deren Positionierung.
Orientieren Sie sich an diesen Fragen:
Identifizieren Sie zunächst Ihre Mitbewerber:innen, indem Sie sich ähnliche Produkte auf dem Markt ansehen. Erfassen Sie anschließend grundlegende Informationen zu diesen Produkten, wie Funktionen, Preis und Leistungsumfang, sowie deren Stärken und Schwächen. Dann können Sie tiefer einsteigen und die Strategien Ihrer Mitbewerber:innen analysieren, etwa in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Kundenservice. Beobachten Sie außerdem Branchentrends, um zu verstehen, wie Ihr Unternehmen und Ihre Mitbewerber:innen im Markt positioniert sind.
Für die Wettbewerbsanalyse stehen Ihnen verschiedene Methoden zur Verfügung. Besonders effektiv ist der Einsatz eines KI-gestützten CRM, das Ihnen einen Teil der Recherche abnimmt. Mit KI-Tools können Sie Ihre Analyse weit über das hinaus ausweiten, was manuell möglich wäre. Zusätzlich lassen sich KI-Tools nutzen, um möglichst viel über potenzielle Kund:innen und deren Unternehmen zu erfahren. Ergänzen Sie dies durch automatisierte Online-Recherchen auf Basis von Branchen-, Mitbewerber- und Produkt-Keywords.
Sobald Sie die Informationen gesammelt haben, setzen Sie sie gezielt ein. Suchen Sie nach Mustern und Trends, die Ihr Unternehmen bei der Entwicklung einer eigenen Kommunikationsstrategie leiten können.
Bei der Entwicklung Ihrer Buyer-Personas haben Sie bereits erfahren, welche Probleme Ihre Zielkund:innen bewegen. Durch Ihre Recherche wissen Sie, wie Mitbewerber:innen diese Probleme lösen. Und Sie kennen das Angebot Ihres Produkts. Jetzt gilt es, alle drei Aspekte zu verbinden und eine hochwertige Lösung zu entwickeln, die sich im Markt klar abhebt. Erstellen Sie eine einfache Matrix, um alle drei Dimensionen und ihre Zusammenhänge auf einen Blick zu sehen.
So könnte das in der Praxis aussehen:
Um bei diesem Value Mapping den Fokus auf die Käufer:innen zu behalten, gehen Sie Ihre Matrix durch und fragen Sie sich: „Wie würde meine Zielgruppe das wahrnehmen oder verstehen?“ Das ist ein hilfreicher Realitätscheck, bevor Sie Ihre Botschaft formulieren. Hier sind einige Beispiele:
| Problem der Käufer:innen | Ihre Produktlösung | [Mitbewerber:in]-Lösung |
|---|---|---|
| Bsp. Häufige Laufverletzungen machen es schwer, gut sitzende, stützende Laufschuhe zu finden, ohne auf Maßanfertigungen zurückgreifen zu müssen | Bsp. Laufschuhe mit zusätzlicher Gewölbe- und Knöchelunterstützung in den meisten US- und EU-Größen | Bsp. Laufschuhe mit Gewölbeunterstützung, aber ohne Knöchelunterstützung. Nur in den USA erhältlich. |
| Bsp. Hochwertige Laufschuhe mit der benötigten Unterstützung sind zu teuer (100 USD und mehr) | Bsp. Alle Laufschuhe der Produktlinie kosten höchstens 80 USD | Bsp. Einige Laufschuhe weniger als 80 USD, bieten aber keine zusätzliche Unterstützung oder Langlebigkeit |
Entwerfen Sie auf Basis Ihrer Matrix aus dem vorherigen Schritt für jedes Problem Ihrer potenziellen Kund:innen eine passende Botschaft. Zeigen Sie, warum Ihr Produkt die ideale Lösung ist, und belegen Sie dies mit konkreten Argumenten.
Nehmen wir unser Beispiel mit den Laufschuhen. Aus Ihrer Recherche wissen Sie: Die Zielgruppe ist zwischen 40 und 50 Jahre alt, läuft in der Freizeit und möchte trotz kleinerer Verletzungen aktiv bleiben. Gleichzeitig ist sie preisbewusst. So könnte eine zentrale Botschaft für diese Zielgruppe aussehen:
Erarbeiten Sie diese Botschaften für jedes identifizierte Problem und stellen Sie dabei einen klaren, messbaren Return on Investment (ROI) heraus.
Jetzt gilt es, potenzielle Kund:innen zu erreichen. Aber wie verbinden Sie Ihre Kernbotschaften mit dem richtigen Kaufkanal? Ermitteln Sie zunächst, welche Kanäle Ihre Zielgruppe typischerweise für Kaufentscheidungen nutzt, und wählen Sie dann die passende Strategie. Hier sind die gängigsten Ansätze:
Sobald die Kernelemente Ihrer Go-to-Market-Strategie stehen, ist es Zeit, Ihr Produkt zu den richtigen Käufer:innen zu bringen. Während Sie Marketing und Vertrieb über Ihre gewählten Kanäle hochfahren, sollten Sie die Gesamtzahl der verkauften Einheiten, das Engagement von Interessent:innen sowie deren Einwände und die Länge des Verkaufszyklus verfolgen. Mit einem KI-gestützten Sales-Analytics-Tool, das Erkenntnisse in Echtzeit liefert, gelingt das ganz einfach.
Wenn die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben, sollten Sie einzelne Elemente Ihrer Go-to-Market-Strategie anpassen. Gehen Sie die obigen Schritte regelmäßig durch (mindestens einmal pro Quartal), um sicherzustellen, dass Ihre Marktforschung und Ihre Buyer Personas aktuell sind. Indem Sie neue Bedürfnisse oder Herausforderungen Ihrer Zielkund:innen aufdecken, können Sie Ihre Botschaften anpassen und das Interesse Ihrer Kund:innen aufrechterhalten.
Viele Unternehmen beenden ihren Go-to-Market-Prozess mit dem Markteintritt. Dabei ist das, was nach dem Launch passiert, genauso wichtig. Ihr Team kann Kund:innen durch Schulungen und Support dabei unterstützen, den vollen Nutzen aus dem Produkt zu ziehen. Eine feste Ansprechperson gibt Kund:innen die Sicherheit, dass Fragen und Probleme schnell geklärt werden können, was das Gesamterlebnis deutlich verbessert. Das Go-to-Market-Team sollte außerdem einen Prozess etablieren, um Kundenfeedback zu sammeln und umzusetzen und so den Prozess kontinuierlich zu verbessern.
Ein einzelner Kauf generiert zwar Umsatz, aber der Schlüssel zu nachhaltigem Wachstum sind loyale Kund:innen, die langfristig bleiben – und dafür ist ein konsequentes Renewal Management (Verwaltung von Vertragsverlängerungen) erforderlich. Unternehmen, die Verlängerungen automatisieren, können die Kundenbindung verbessern und gleichzeitig Zeit sparen. Darüber hinaus sollte das Go-to-Market-Team kontinuierlich nach neuen Upselling- und Cross-Selling-Möglichkeiten Ausschau halten. Da Kund:innen das Gefühl haben möchten, dass ihre Bedürfnisse verstanden werden, sind personalisierte Angebote am wirkungsvollsten.
Mary, Gründerin eines Software-as-a-Service-Unternehmens, arbeitet gerade daran, ihr neues Produkt auf den Markt zu bringen. Mary hat eine innovative Lösung entwickelt, die die Dateneingabe für Unternehmen mit großen Mengen an Kundendaten automatisiert. Ihr Soft Launch war ein Erfolg, und sie ist bereit zu verkaufen. Nach einigen Wochen kristallisiert sich die Zielgruppe heraus: mittelgroße Einzelhändler:innen, die viele Kundenbestellungen online und telefonisch entgegennehmen. Ihre Marktrecherche zeigt eine klare Chance: Die einzigen anderen Softwareanbieter:innen am Markt sind für mittelgroße Unternehmen zu teuer, und die Einführung ihrer Lösungen dauert zu lange.
Darauf aufbauend legt Mary ihre Kernbotschaft fest: Statt das Wochenende mit der manuellen Eingabe von Kundenbestellungen zu verbringen und diese dann zu spät zu versenden, automatisieren Sie die Dateneingabe, gewinnen Sie Ihr Wochenende zurück und halten Sie Ihre Kund:innen zufrieden. Um Demos für potenzielle Kund:innen so einfach wie möglich zu machen, stellt sie zehn Vertriebsmitarbeiter:innen ein, die aktiv auf Interessierte zugehen und Kontakte knüpfen. Nach dem Start des Programms mit Meetings und Demos stellt sie fest, dass die Kund:innen begeistert sind, aber mehr App-Integrationen benötigen. Mary nimmt die notwendigen Anpassungen vor. Innerhalb weniger Monate verzeichnet sie einen Umsatzanstieg von 40 %. Viele Kund:innen geben an, positive Produktbewertungen schreiben und das Produkt weiterempfehlen zu wollen.
Eine Go-to-Market-Strategie zu entwickeln erfordert Aufwand, aber sie hilft Ihnen dabei, die wichtigste Aufgabe im Vertrieb zu erfüllen: Kundenprobleme zu lösen. Denken Sie daran, dass es sich dabei nicht um eine einmalige Aufgabe handelt. Beobachten Sie kontinuierlich Ihre Vertriebsdaten und das Kundenengagement, um Ihre Strategie an die sich wandelnden Bedürfnisse Ihrer Kund:innen anzupassen.
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Zu den wichtigsten Bestandteilen einer Go-to-Market-Strategie (GTM-Strategie) gehören die Definition der Zielgruppe und des Zielmarkts für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung sowie die Frage, wie damit ein Kundenbedürfnis erfüllt wird. Eine GTM-Strategie umfasst außerdem die Analyse von Mitbewerber:innen, die Festlegung von Preisen, die Wahl der Vertriebskanäle und die Entwicklung eines Vertriebs- und Marketingplans, der die gesamte Customer Journey berücksichtigt.
Eine Go-to-Market-Strategie ist ein umfassender, funktionsübergreifender Plan, der auf die Markteinführung eines bestimmten Produkts ausgerichtet ist. Es handelt sich um einen einmaligen Plan für einen Produktlaunch. Eine Marketingstrategie ist Teil des übergeordneten Go-to-Market-Plans und zielt darauf ab, sowohl vor als auch nach der Markteinführung Nachfrage für das Produkt zu erzeugen.
Eine Go-to-Market-Strategie gibt Ihrem Team eine klare Roadmap sowie die Werkzeuge und Informationen an die Hand, die für einen effektiven Produktvertrieb nötig sind. Eine klar definierte Strategie schafft Fokus und richtet alle Vertriebsaktivitäten auf die übergeordneten Unternehmensziele aus.
Eine Go-to-Market-Strategie hilft Unternehmen dabei, ein Produkt erfolgreich auf den Markt zu bringen. Sie bietet einen klaren Plan, der alle Teams aufeinander abstimmt, vor allem Marketing und Vertrieb, aber auch Produktentwicklung und Customer Success. Eine starke Strategie hilft einem Unternehmen, seine Zielgruppe, seine Mitbewerber:innen und seine wichtigsten Alleinstellungsmerkmale besser zu verstehen. Das Ergebnis: ein effizienterer Ressourceneinsatz und ein schnellerer Weg zu Umsatzwachstum.
Zu den häufigsten Herausforderungen zählen mangelnde Abstimmung zwischen Vertriebs-, Marketing- und Produkt-Teams, unzureichende Markt- oder Kundenforschung, eine unklare Kommunikation des Produktnutzens oder eine ineffektive Umsetzung der Botschaften. All diese Faktoren können einen Launch gefährden. Hinzu kommt, dass Ziele oft nicht mit den nötigen Ressourcen unterlegt sind.
Die Autor:innen wurden beim Verfassen dieser FAQ-Fragen durch KI unterstützt.
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