Variable Vergütung: Ein Einstiegsleitfaden

Einer der Hauptgründe, warum sich Menschen für eine Karriere im Vertrieb entscheiden, ist das attraktive Vergütungsmodell. Anders als viele andere Berufe bieten Vertriebsrollen eine einzigartige Kombination aus Flexibilität und der Aussicht auf hohe Verdienste durch Provisionen und variable Anreize.

Da im Vertrieb eine leistungsorientierte Kultur vorherrscht, bieten viele Unternehmen ihren Vertriebsteams keine fixen Gehälter an.

Deshalb ist es wichtig, die verschiedenen Vergütungsformen zu kennen, zu verstehen, warum variable Vergütungspläne sowohl im Vertrieb als auch in anderen Bereichen so beliebt sind, und zu wissen, wie sie strategisch eingesetzt werden, um Vertriebsteams zu motivieren.

Unsere Themen:

• Was ist variable Vergütung?
• Die Bedeutung variabler Vergütung im Vertrieb
• Arten von variablen Vergütungsplänen
• Wie funktioniert variable Vergütung?
• So entwickeln Sie einen effektiven variablen Vergütungsplan
• Best Practices für die Verwaltung variabler Vergütung
• Den Erfolg variabler Vergütungspläne messen
• Gibt es Fallstricke bei variablen Vergütungsstrukturen?

Variable Vergütung ist der Teil des Gehalts von Vertriebsmitarbeiter:innen, der nicht garantiert ist. Das Grundgehalt, ob als Festgehalt oder Stundenlohn, ist garantiert. Die variable Vergütung hingegen richtet sich nach der Leistung. Im Vertrieb erfolgt sie in der Regel in Form von Provisionen.

Vertriebsmitarbeiter:innen erhalten in der Regel Provisionen abhängig von ihrer Rolle. Vertriebsmitarbeiter:innen im Pre-Sales-Bereich, wie Account Executives und Sales Development Reps (SDRs), erhalten Provisionen auf Basis der abgeschlossenen Deals oder des generierten Umsatzes. Im Post-Sales-Bereich, etwa als Account Manager:innen oder Customer-Success-Fachkräfte, erhalten sie Provisionen hingegen durch Upselling, Cross-Selling und Vertragsverlängerungen.

Weitere Formen der variablen Vergütung sind Boni, die ausgezahlt werden, wenn Vertriebsmitarbeiter:innen oder das Unternehmen bestimmte Ziele erreichen. Auch Unternehmensanteile und Spot-Boni (einmalige Sonderprämien) zählen zur variablen Vergütung.

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Als fixe Vergütung bezeichnet man den Teil der Gesamtvergütung von Mitarbeiter:innen, der sich weder durch die individuelle Leistung noch durch andere Faktoren verändert. In der Regel ist damit das jährliche Grundgehalt gemeint. Der restliche Teil der möglichen Vergütung, also Provisionen und Boni, hängt davon ab, ob Mitarbeiter:innen bestimmte Meilensteine erreichen. Daher wird er als variable Vergütung bezeichnet.

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Variable Vergütung ist wichtig, weil sie gezielt Verhaltensweisen fördert. Indem Unternehmensziele und Quoten mit der individuellen Leistung verknüpft werden, können Unternehmen die richtigen Verhaltensweisen anreizen, zum Beispiel:

• Förderung von Spitzenleistungen: Wenn Mitarbeiter:innen wissen, dass sie durch das Erreichen konkreter Ziele mehr verdienen können, steigert das ihre Leistung.
• Abstimmung von Unternehmenszielen und Leistung: Ziele wie Umsatzsteigerung, Neukundengewinnung und verbesserte Kundenbindung wirken sich positiv auf das Geschäftsergebnis aus, und letztlich profitieren auch die Vertriebsteams davon.
• Belohnung messbarer Ergebnisse: Hoher Einsatz bedeutet nicht automatisch bessere Ergebnisse. Variable Vergütungspläne stellen sicher, dass Mitarbeiter:innen auf Basis messbarer Ergebnisse und Leistungen vergütet werden.
• Fördert Eigenverantwortung: Durch die Verknüpfung der Vergütung mit konkreten Kennzahlen entwickeln Vertriebsteams ein stärkeres Verantwortungsbewusstsein und vielleicht auch einen gesunden Ehrgeiz als Antrieb.

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Es gibt verschiedene Arten von variablen Vergütungsplänen, die je nach Rolle, Zielvorgaben und Unternehmensstruktur variieren.

• Provisionsbasierte Vergütung: Vertriebsmitarbeiter:innen erhalten in der Regel eine Provision, also einen prozentualen Anteil am Umsatz der von ihnen abgeschlossenen Deals. Je mehr sie verkaufen, desto höher ist ihr Verdienst. Die provisionsbasierte Vergütung eignet sich besonders für Vertriebsrollen mit Fokus auf das Neukundengeschäft, wie SDRs, Business Development Reps (BDRs) und Account Executives.
• Leistungsbasierte Boni: Leistungsboni sind ein Beispiel für variable Vergütungspläne, die über den Vertrieb hinaus das gesamte Unternehmen einbeziehen. Mitarbeiter:innen können zusätzlich zu ihrem Grundgehalt Boni erhalten, wenn sie bestimmte Ziele erreichen, sei es auf individueller Ebene, als Team oder unternehmensweit. Vertriebsmitarbeiter:innen erhalten möglicherweise Boni, wenn sie ihre Vertriebsquote übertreffen, oder profitieren von Jahresboni, wenn die gesetzten Ziele erreicht werden.
• Aktienbasierte Vergütung: Beteiligungen wie Aktienoptionen oder Restricted Stock Units (RSUs) ermöglichen es Mitarbeiter:innen, langfristig vom Unternehmenserfolg zu profitieren, wenn der Aktienkurs steigt. Aktienbasierte Vergütung wird häufig eingesetzt, um Talente zu gewinnen und zu binden, und ist besonders in der Start-up-Welt verbreitet, wo Unternehmen oft mit begrenzten Ressourcen viel erreichen müssen.

Viele Vergütungspläne, insbesondere im Vertrieb, umfassen alle drei genannten Arten variabler Vergütung, wobei jede ihren eigenen Zweck erfüllt:

• Provisionen sind am direktesten mit den umsatzgenerierenden Aktivitäten von Vertriebsmitarbeiter:innen verknüpft und motivieren sie so zu Maßnahmen, die zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beitragen.
• Leistungsbasierte Boni bieten eine flexiblere Möglichkeit, hohe Leistungen oder Verhaltensweisen zu honorieren, die nicht zwingend in der Provisionsstruktur von Vertriebsmitarbeiter:innen verankert sind.
• Beteiligungen motivieren Vertriebsmitarbeiter:innen, indem sie das Gefühl vermitteln, mit dem Gesamterfolg des Unternehmens verbunden zu sein. Wenn das Unternehmen erfolgreich ist, profitieren auch sie davon.

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Die drei wichtigsten Schritte zeigen, wie variable Vergütung in den Vergütungsplan von Mitarbeiter:innen integriert wird:

• Pay Mix festlegen: Das Unternehmen definiert eine bestimmte Aufteilung von fixer und variabler Vergütung, zum Beispiel 70 % Grundgehalt und 30 % variable Vergütung.
• Ziele und Kennzahlen festlegen: Die Ziele werden anhand von Kennzahlen wie Zielerreichungsgrad, Kundenzufriedenheit oder Gewinnmargen definiert. Klare Vorgaben sind entscheidend: gut formulierte, messbare Ziele helfen dabei, Leistung und Belohnung aufeinander abzustimmen.
• Anreizart wählen: Zuletzt ist es wichtig festzulegen, welche Anreize mit welchen Zielen und Kennzahlen verknüpft werden. So können Vertriebsmitarbeiter:innen beispielsweise eine Provision auf den erzielten Umsatz erhalten und zusätzlich einen Bonus, wenn sie eine bestimmte Umsatzschwelle überschreiten.

Die Entwicklung variabler Vergütungspläne erfordert eine sorgfältige Planung und breite Unterstützung im gesamten Unternehmen. Nicht ohne Grund gibt es eigene Teams, die sich ausschließlich mit der Gestaltung von Vergütungsplänen und ihrer Wirksamkeit befassen.

Es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess, der die Zusammenarbeit von HR, Finanzen und Vertrieb erfordert. HR definiert Benchmarks, die Finanzabteilung stimmt den Plan auf die Unternehmensstrategie ab, und der Vertrieb sorgt dafür, dass die Ziele realistisch bleiben.

Die Finanzabteilung möchte beispielsweise mehr Mehrjahresverträge abschließen und schlägt daher zusätzliche Anreize wie höhere Provisionen vor. Die Vertriebsteams kennen jedoch den Markt und ihre Kund:innen und können die Ziele hinterfragen und so lange anpassen, bis sie realistischer erreichbar sind.

Eine der Positionen, die in besonderer Weise dafür verantwortlich ist, diese Ziele aufeinander abzustimmen und Vergütungspläne zu gestalten, ist die eines Sales Compensation Managers. Solche Positionen verbinden in der Regel einen Hintergrund in der Finanzwirtschaft mit Vertriebserfahrung, erfordern ausgeprägte Fähigkeiten in der Datenanalyse und beinhalten eine kontinuierliche Überprüfung und Aktualisierung der Vergütungspläne. Die Entwicklung von Vergütungsplänen kann eine echte Herausforderung sein, nicht zuletzt aufgrund des hohen Koordinationsaufwands, aber auch weil die dafür genutzten Tools mitunter so unübersichtlich wie Tabellenkalkulationen oder so komplex wie Enterprise-Software sein können. Die richtigen Tools erleichtern die Arbeit jedoch erheblich und führen zu wirkungsvollen, leichter verständlichen Plänen.

Einfachheit ist entscheidend. Je komplizierter ein Plan ist, desto unwahrscheinlicher ist es, dass Sie die gewünschten Verhaltensweisen damit fördern.

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Es gibt viele verschiedene Arten von variablen Vergütungsplänen. Hier sind die grundlegenden Typen mit je einem Beispiel:

• Reine Provisionspläne: Vertriebsmitarbeiter:innen erhalten einen festen Prozentsatz (Beispiel: 10 %) auf jeden von ihnen abgeschlossenen Deal.
• Gestufte Beschleunigungspläne (Tiered Accelerator Plans): Vertriebsmitarbeiter:innen erhalten 10 %, bis sie ihre Vertriebsquote erreichen, und danach 15 % für alle weiteren abgeschlossenen Deals.
• Bonusorientierte Pläne: Vertriebsmitarbeiter:innen erhalten einen Bonus von 5.000 USD, wenn sie ihre Quartalsquote um 20 % übertreffen.
• Teambasierte Anreizpläne: Wenn das Vertriebsteam sein Quartalsziel gemeinsam übertrifft, erhält jedes Teammitglied zusätzlich 2.500 USD.

Zu beachten: Manche Unternehmen nutzen ausschließlich einen der oben genannten Typen variabler Vergütung, doch das ist äußerst selten. In der Praxis umfassen variable Vergütungspläne meistens eine Kombination aus mehreren oder allen der oben genannten Typen.

Einer der wichtigsten Aspekte bei der Verwaltung variabler Vergütungspläne ist die Modellierung und Simulation von Plänen, bevor diese eingeführt werden. Die folgenden Best Practices beschreiben die Schritte vor, während und nach der Implementierung, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen.

Klare Ziele setzen. Definieren Sie, was der Vergütungsplan erreichen soll: Möchten Sie den Umsatz steigern, Mehrjahresverträge fördern oder die Kundenbindung stärken? Geht es Ihnen um mehr Up-Selling oder Cross-Selling? Klare Ziele geben dem Design der Vergütungsstrukturen eine Richtung und bieten den Teams einen verlässlichen Orientierungspunkt, der die Unternehmensstrategie unterstützt.

Übermäßig komplexe Vergütungspläne verwirren Vertriebsmitarbeiter:innen und erschweren es ihnen, die richtigen Verhaltensweisen zu priorisieren. Eine begrenzte Anzahl von Komponenten sorgt für Klarheit. Auf Basis eines festgelegten Grundgehalts lassen sich variable Anteile strukturieren. So könnten Sie beispielsweise eine Provision von 5 % auf Verkäufe anbieten, die mit steigender Deal-Größe zunimmt.

Bevor neue Vergütungspläne eingeführt werden, sollten anhand historischer Daten verschiedene Szenarien modelliert werden. So lässt sich sicherstellen, dass die Pläne Mitarbeiter:innen motivieren und gleichzeitig wirtschaftlich tragfähig sind.

Unternehmen, die noch am Anfang stehen und über keine historischen Daten verfügen, sollten mit einem Partner zusammenarbeiten, der die Pläne des Vorjahres modelliert, um die entsprechenden Kosten zu ermitteln.

Regelmäßige Überprüfungen sind entscheidend: Nur durch kontinuierliche Anpassungen bleiben Pläne mit den Unternehmenszielen im Einklang und fördern die richtigen Verhaltensweisen. Deshalb sollten Vergütungspläne flexibel gestaltet und auf Basis von Leistungsdaten sowie Feedback weiterentwickelt werden.

Damit variable Vergütungspläne erfolgreich sind, müssen Mitarbeiter:innen verstehen, wie ihr Gehalt berechnet wird. Offene Kommunikation und klare Dokumentation beugen Missverständnissen vor. Werden Provisionen korrekt und pünktlich ausgezahlt, stärkt das das Vertrauen zwischen Vertrieb und Finanzteam. Es empfiehlt sich außerdem, Vertriebsmitarbeiter:innen Echtzeitzugriff auf ihre Performance-Daten zu geben, in der Regel über Dashboards in ihren Vertriebstools. Vor allem aber sollten Sie offen und ehrlich über Vergütungsänderungen kommunizieren.

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Der Erfolg variabler Vergütungspläne lässt sich anhand von zwei Kennzahlen messen: Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmensperformance.

• Mitarbeiterzufriedenheit: Erfolgreiche Pläne halten Mitarbeiter:innen motiviert und engagiert. Eine höhere Zufriedenheit wirkt sich in der Regel positiv auf die Arbeitsmoral und die Mitarbeiterbindung aus. Regelmäßiges Feedback hilft Compensation Manager:innen zu verstehen, wie die Pläne wahrgenommen werden, also ob sie als fair, transparent und wirksam eingeschätzt werden.
• Unternehmensperformance: Gängige KPIs wie Umsatzwachstum, Zielerreichung und Rentabilität zeigen, ob Vergütungspläne dem Vertriebsteam tatsächlich dabei helfen, seine Ziele zu erreichen. Hierbei ist ein solider Sales Performance Management-Plan entscheidend.

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Es wäre falsch zu behaupten, dass variable Vergütung grundsätzlich mit Problemen verbunden ist. Wie in allen Unternehmensbereichen können jedoch schlechtes Management und unrealistische Erwartungen zu mangelhaften variablen Vergütungspaketen führen. Vermeiden Sie diese potenziellen Stolpersteine:

• Unrealistische Quoten: Sind Ziele unrealistisch oder unerreichbar, verlieren Mitarbeiter:innen die Motivation und das Vertrauen in ihre Führungskräfte. Vertriebsquoten, die zu hoch angesetzt sind, können zu sinkender Arbeitsmoral, hoher Fluktuation und schwacher Performance führen. Umgekehrt sind zu niedrige Quoten ebenfalls wenig förderlich für die Motivation. Werden Quoten nicht richtig gesetzt, werden Vertriebsteams nicht dazu angeregt, das richtige Verhalten zu zeigen, was die Unternehmensstrategie gefährden kann. Es kommt also darauf an, die richtige Balance zu finden: Mitarbeiter:innen motivieren und gleichzeitig die Unternehmensziele im Blick behalten.
• Komplexe Vergütungspläne: Je komplizierter Vergütungspläne sind, desto weniger klar ist den Vertriebsmitarbeiter:innen, welche Verhaltensweisen von ihnen erwartet werden. Mehrere sich widersprechende Kriterien, wie etwa Deal-Größe, Verlängerungen und Rabatte, können für Verwirrung sorgen und es erschweren, klare Prioritäten zu setzen und sich auf einzelne Ziele zu fokussieren.
• Ungesundes Wettbewerbsklima: Ein gesundes Wettbewerbsklima im Vertriebsteam zu fördern ist wichtig, doch manche variablen Vergütungspläne können dem entgegenwirken. Werden Mitarbeiter:innen zum Beispiel in Rankings eingestuft, kann das eine toxische Atmosphäre schaffen, in der sie sich gegenseitig als Konkurrenz statt als Kolleg:innen wahrnehmen – zum Schaden des Zusammenhalts. Das bedeutet nicht, dass Mitarbeiter:innen keinen Zugang zu Echtzeit-Kennzahlen zur Leistungsverfolgung haben sollten, aber Führungskräfte sollten hier mit Bedacht vorgehen.
• Fehlende Flexibilität: Ein starrer Vergütungsplan, der nicht regelmäßig überprüft wird, kann schnell veralten und zur Belastung werden. Unternehmen verändern sich. Der Markt verändert sich. Die Datenlage verändert sich. Ohne regelmäßige Reviews, dedizierte Zuständigkeiten oder die richtigen Tools können variable Vergütungspläne den Unternehmenszielen hinterherhinken und die Erfahrung der Mitarbeiter:innen zunehmend verschlechtern.
• Fehlerhafte oder verspätete Zahlungen: Verzögerte Provisionszahlungen wirken sich negativ auf die Erfahrung von Vertriebsmitarbeiter:innen aus. Die meisten von ihnen sind auf variable Vergütungsbestandteile wie Provisionen angewiesen, die oft die Hälfte oder mehr ihres Einkommens ausmachen. Verspätete oder fehlerhafte Zahlungen können zu hoher Fluktuation und einem belastenden Arbeitsklima führen. Dem lässt sich durch den Einsatz von Tools entgegenwirken, die die Vergütung nachverfolgen und verwalten.

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Variable Vergütungspläne sind für alle Vertriebsteams relevant, da die meisten Vertriebsmitarbeiter:innen eine Kombination aus Grundgehalt und variablen Anreizen erhalten. Damit sie wirksam sind, müssen Vergütungspläne auf die Unternehmensziele einzahlen und daher einfach, datenbasiert und regelmäßig überprüft werden. Mit klar definierten, realistischen Quoten auf Basis von Echtzeit-Insights bleiben Vertriebsteams motiviert und erfolgreich.

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