Guía introductoria sobre la retribución variable

Una de las principales razones por las que las personas se dedican a las ventas es lo jugosos que son los planes de retribución comercial. A diferencia de muchas otras profesiones, los puestos de ventas ofrecen una combinación única de flexibilidad y la posibilidad de llevarse un buen dinero gracias a las altas comisiones y a los incentivos variables.

Dada la cultura de rendimiento que impera en el ámbito comercial, muchas empresas no ofrecen a sus equipos de ventas salarios fijos.

Por eso es importante conocer los distintos tipos de retribución, por qué los planes de retribución variable son tan populares dentro y fuera de las empresas comerciales, y cómo se utilizan de forma estratégica para motivar a los equipos de ventas.

Temas que trataremos:

• ¿Qué es la retribución variable?
• Importancia de la retribución variable en las ventas
• Tipos de planes de retribución variable
• ¿Cómo funciona la retribución variable?
• Cómo diseñar un plan de retribución variable eficaz
• Prácticas recomendadas para gestionar la retribución variable
• Cómo medir el éxito de los planes de retribución variable
• ¿Los modelos de retribución variable acarrean riesgos?

La retribución variable es cualquier parte del salario de un comercial que no está garantizada. El sueldo base, ya sea fijo o por horas, está garantizado, pero la retribución variable depende del rendimiento. En ventas, suele adoptar la forma de comisiones.

Los comerciales suelen percibir comisiones en función de su función. Los puestos de preventa, como los ejecutivos de cuentas y los representantes de desarrollo de ventas, cobran comisiones según los acuerdos que cierran o los ingresos que generan. Por su parte, los puestos de posventa, como los gestores de cuentas y los profesionales de éxito del cliente, obtienen comisiones a través de las ventas incrementales y cruzadas, así como de la renovación de contratos.

Otras formas de retribución variable son las primas, que se otorgan en función de si los comerciales y la empresa alcanzan determinados objetivos. Las acciones y los incentivos puntuales también son formas de retribución variable.

(Volver al principio)

La retribución fija es la parte de la retribución de un empleado que no varía en función del rendimiento ni de ningún otro factor. Por lo general, hace referencia al salario anual. El resto de la retribución potencial, como las comisiones y las primas, depende de que el empleado logre objetivos concretos; de ahí el nombre "retribución variable".

▸▸▸ Motive a sus representantes con programas de incentivos transparentes
Descubra cómo proporcionar a los representantes visibilidad en tiempo real de las comisiones y cree programas de incentivos capaces de crecer con usted.

La retribución variable es importante porque incita comportamientos concretos. Al adaptar los objetivos y las cuotas del negocio al rendimiento de cada empleado, se incentivan buenas conductas. Veamos algunos ejemplos.

• Motiva a darlo todo. Cuando el personal sabe que puede ganar más alcanzando objetivos determinados, rinden mejor.
• Adapta los objetivos de la empresa al rendimiento. Metas como incrementar los ingresos, captar clientes nuevos y aumentar la fidelización mejoran tanto los resultados en general como la propia plantilla de ventas.
• Premia los resultados tangibles. Esforzarse mucho no siempre es garantía de mejores resultados. Los planes de retribución variable están concebidos para recompensar a los empleados en función de lo que consiguen y demuestran sobre el papel.
• Fomenta la responsabilidad. Al vincular la retribución a métricas específicas, los equipos de ventas desarrollan un mayor sentido de compromiso, además de una sana competencia que les sirve de acicate.

(Volver al principio)

Existen distintos tipos de planes de retribución variable según los roles, los objetivos y la estructura de la empresa.

• Retribución basada en comisiones. Los comerciales suelen ganar comisiones, que equivalen a un porcentaje de los ingresos generados por cada venta que cierran. Cuanto más venden, más ganan. La retribución basada en comisiones es idónea para los puestos de ventas dedicados a captar clientes nuevos, como los representantes de desarrollo de ventas, los representantes de desarrollo de negocio y los ejecutivos de cuentas.
• Bonificaciones por rendimiento. Estas gratificaciones son un ejemplo plan de retribución variable que van más allá de las ventas y se extienden al resto de la empresa. Los empleados pueden recibir bonificaciones aparte de su sueldo base si alcanzan determinados objetivos, ya sean individuales, de equipo o de toda la compañía. Los comerciales pueden recibirlas por superar su cuota de ventas, o si la empresa ofrece bonificaciones de fin de año al cumplir sus objetivos.
• Retribución en acciones. Este tipo de remuneración, como las opciones sobre acciones o las unidades de acciones restringidas, permite al personal beneficiarse del éxito de su empresa si el precio de las acciones sube a largo plazo. Esta clase de retribución se ofrece habitualmente para atraer y retener talento, y es muy común en el mundo de las startups, donde las empresas suelen aspirar alto pese a su escasez de recursos.

Muchos planes de retribución, especialmente los destinados a los comerciales, incluyen los tres tipos de retribución variable mencionados, y cada uno cumple su propia función:

• Como las comisiones están directamente ligadas a lo que hacen los comerciales para generar ingresos, les sirven de estímulo para emprender acciones que aporten dinero a la empresa.
• Las bonificaciones por rendimiento recompensan de forma más general el alto desempeño o comportamientos que no se contemplan necesariamente en el plan de comisiones de los comerciales.
• Entregar acciones a los comerciales los motiva porque se sienten parte del éxito general de la empresa: básicamente, si a la empresa va bien, a ellos también.

(Volver al principio)

▸▸▸ Únase a la comunidad de Salesblazer
Estamos construyendo la comunidad de profesionales de ventas más grande y exitosa, para que pueda aprender, conectarse y crecer.

A continuación, se explican los tres pasos más importantes que representan cómo se integra la retribución variable en el plan de retribución de un empleado.

• Determinar la combinación salarial. El empleador establece una combinación determinada de retribución fija y variable; p. ej., un 70 % de sueldo base y un 30 % de retribución variable.
• Establecer objetivos y métricas. Los objetivos se fijan en función de indicadores como la consecución de cuota, la satisfacción de los clientes o los márgenes de beneficio. La claridad es fundamental: unos objetivos bien definidos y mensurables ayudan a vincular el rendimiento con las recompensas.
• Elegir el tipo de incentivo. Por último, es crucial determinar qué tipos de incentivos se asociarán a cada objetivo y métrica. Por ejemplo, un representante de ventas puede ganar una comisión sobre los ingresos que genera y también recibir una bonificación por superar un determinado umbral de facturación.

Diseñar planes de retribución variable requiere una gran reflexión y el respaldo de toda la empresa. De hecho, existen equipos enteros dedicados a diseñar estos planes y a garantizar su eficacia.

Es un proceso continuo que requiere la colaboración de RR. HH., finanzas y ventas. El equipo de recursos humanos delimita los puntos de referencia, el de finanzas adapta el plan a la estrategia de la empresa y el de ventas se asegura de que los objetivos sean realistas.

Por ejemplo, si el departamento de finanzas quiere incrementar los contratos plurianuales, puede proponer incentivos extra, como comisiones más elevadas. Sin embargo, los equipos de ventas, por su conocimiento del mercado y del cliente, pueden rebatir esta propuesta y ajustar los objetivos hasta hacerlos más asequibles.

Uno de los perfiles con mayor responsabilidad a la hora de adaptar estos objetivos y diseñar los planes de retribución es el del responsable de incentivos comerciales. Por lo general, esta figura posee formación en finanzas y experiencia en ventas, tiene una mente muy analítica y se encarga de revisar y actualizar los planes de retribución de forma continua. Diseñar estos planes puede ser todo un reto, no solo por el nivel de coordinación que exige, sino también porque las herramientas disponibles para crearlos van desde hojas de cálculo farragosas hasta programas complejos de software empresarial. Contar con las herramientas adecuadas, no obstante, facilita enormemente el trabajo y se traduce en planes más eficaces y comprensibles.

La simplicidad es clave. Cuanto más complicado sea el plan, menos probable es que quede claro qué comportamientos se pretende fomentar.

(Volver al principio)

Existen muchos tipos distintos de planes de retribución variable. A continuación, se presentan los fundamentales, con un ejemplo para cada uno.

• Planes de comisión directa: el comercial percibe un porcentaje fijo (p. ej., el 10 %) por cada acuerdo que cierra.
• Planes de aceleración por tramos: el comercial cobra un 10 % hasta alcanzar su cuota y, en adelante, un 15 % por todos los acuerdos que cierra por encima de dicha cuota.
• Planes con grandes incentivos: el comercial recibe una bonificación de 5000 € por superar su cuota trimestral en un 20 %.
• Planes de incentivos por equipo: si el equipo de ventas supera colectivamente su objetivo trimestral, cada miembro recibe 2500 € más.

Cabe señalar que, si bien algunas empresas solo usan uno de los tipos de retribución variable mencionados, se trata de una práctica muy poco habitual. En la mayoría de los casos, los planes de retribución variable combinan varios de los modelos anteriores o todos ellos.

Uno de los factores más importantes al gestionar planes de retribución variable es modelarlos y simularlos antes de implantarlos. Las siguientes prácticas recomendadas describen los pasos que hay que seguir antes, durante y después para garantizar los mejores resultados posibles.

Marque objetivos claros. Defina qué pretende conseguir con el plan de retribución: ¿aumentar los ingresos, los contratos plurianuales o la retención de clientes? ¿Impulsar las ventas incrementales o las cruzadas? Los objetivos clarifican el diseño de los modelos de retribución y ofrecen a los equipos una referencia estratégica que respalda la táctica de la empresa.

Si son demasiado complejos, los planes de retribución confunden a los comerciales, haciendo que les resulte difícil priorizar las acciones adecuadas. Limitar el número de componentes garantiza la claridad. Con un sueldo base fijo, se pueden definir las variables; p. ej., es posible ofrecer una comisión del 5 % sobre las ventas, con un porcentaje que aumenta conforme crece el tamaño de los acuerdos.

Antes de poner en marcha nuevos planes de retribución, es importante simular distintas situaciones con datos antiguos para que los planes sirvan para motivar a los empleados y resulten viables para el negocio.

A las empresas emergentes que carecen de un historial de datos les conviene buscar un socio que modele los planes del año anterior para determinar su coste.

Es primordial hacer revisiones periódicas; ajustar los planes de forma constante es indispensable para ceñirse a los objetivos de la empresa y promover las medidas adecuadas. Por ello, los planes de retribución deben ser flexibles e incorporar tanto datos de rendimiento como las valoraciones del personal.

Para que los planes de retribución variable sean eficaces, los empleados deben entender cómo se calcula su retribución. Mantener canales de comunicación abiertos y una documentación clara puede evitar malentendidos, mientras que pagar las comisiones con precisión y a tiempo refuerza la confianza entre los equipos de ventas y finanzas. También es recomendable ofrecer a los comerciales acceso en tiempo real a sus datos de rendimiento, habitualmente a través de paneles de control en sus herramientas de ventas. Por encima de todo, asegúrese de ser transparente sobre los cambios en la retribución.

(Volver al principio)

El éxito de los planes de retribución variable puede medirse con dos métricas: la satisfacción de los empleados y el rendimiento de la empresa.

• Satisfacción de los empleados. Todo plan que se precie debe mantener a los empleados motivados y comprometidos. Una mayor satisfacción del personal suele traducirse en una moral más alta y una mejor retención del talento. Darles crítica constructiva con asiduidad puede ayudar a los responsables de retribución a conocer la percepción que tienen los equipos sobre sus planes, es decir, si los consideran justos, transparentes y eficaces.
• Rendimiento de la empresa. Los KPI habituales —como el crecimiento de los ingresos, el cumplimiento de cuotas y la rentabilidad— pueden mostrar si los planes de retribución están contribuyendo realmente a que el equipo de ventas alcance sus objetivos. Aquí es donde un sólido plan de gestión del rendimiento de ventas resulta clave.

(Volver al principio)

Sería impreciso afirmar que la retribución variable de por sí conlleva riesgos. Dicho esto, como en todo negocio, una mala gestión y unas expectativas poco realistas pueden dar lugar a planes de retribución variable deficientes. Procure evitar estos problemas:

• Establecer cuotas poco realistas. Si los objetivos son poco realistas o inalcanzables, los empleados pueden desmotivarse y perder la confianza en sus responsables. Si las cuotas de ventas son demasiado altas, pueden minar la moral, provocar una alta rotación y mermar el rendimiento. Por el contrario, si son demasiado bajas, la plantilla no tendrá aliciente para rendir al máximo. Si no se definen buenas cuotas, los equipos de ventas no tendrán los incentivos necesarios para actuar debidamente, lo que puede hacer mella en la estrategia de la empresa. La clave está en encontrar el equilibrio: mantener al personal motivado sin perder de vista los objetivos de la empresa.
• Planes de retribución complejos. Cuanto más complicados son los planes de retribución, menos claros tienen los comerciales qué se espera de ellos. Por ejemplo, tener varios criterios contradictorios —como el tamaño de los acuerdos, las renovaciones y los descuentos— puede generar desconcierto, provocando que el personal no sepa qué priorizar ni qué objetivos seguir.
• Competencia insana. Fomentar una competencia sana es esencial a la hora de dirigir un equipo de ventas, pero algunos planes de retribución variable pueden echar por tierra este cometido. Hacer una clasificación del personal, por ejemplo, puede crear un ambiente tóxico en el que se perciban como rivales en vez de como compañeros, lo que acaba por minar la cohesión del equipo. Esto no significa que los empleados no deban tener acceso a métricas en tiempo real para controlar su rendimiento, sino que los jefes deben actuar con criterio.
• Falta de flexibilidad. Un plan de retribución rígido y que no se revisa cada cierto tiempo puede quedarse obsoleto y enseguida convertirse en una carga. Las empresas cambian; y el mercado; y los datos. Sin revisiones frecuentes, perfiles especializados o las herramientas adecuadas, los planes de retribución variable pueden desviarse de los objetivos de la empresa y acabar quemando a los trabajadores.
• Pagos incorrectos o con retraso. Si las comisiones se pagan tarde, los comerciales se frustran, ya que la mayoría dependen de incentivos variables —como las comisiones— para cubrir la mitad de su retribución, si no más. Los pagos tardíos o incorrectos pueden provocar una alta rotación y un ambiente tóxico en los equipos. Esto puede mitigarse utilizando herramientas que supervisen y controlen la retribución.

(Volver al principio)

Los planes de retribución variable son relevantes para todos los equipos de ventas, ya que la mayoría de los comerciales cobra una combinación de sueldo base e incentivos variables. Para ser eficaces, los planes de retribución deben estar en sintonía con los objetivos del negocio, ser sencillos, basarse en datos y revisarse a menudo. Al definir cuotas claras y alcanzables a partir de información en tiempo real, los equipos de ventas pueden mantener la motivación y lograr sus objetivos.

(Volver al principio)

▸▸▸ Lance planes de compensación sofisticados
¿Se estanca su crecimiento debido a una gestión de comisiones obsoleta? Motive a los representantes con planes de compensación automatizados.